原标题：同捷之殇

　　上市被否，卖身受挫，股东反目，创始人被罢免……汽车设计公司同捷科技面对的现实比小说更曲折，也更残酷

　　文_本刊记者 马吉英编辑_袭祥德

　　雷雨成从来没有觉得同捷科技的董事长办公室离自己这么遥远过。

　　在过去的14年里，他一直是那里的主人。在他的带领下，同捷成为国内最大的汽车设计公司，并高调宣布要做“中国保时捷”。2012年同捷的营业收入约4.6亿元，净利润约4600万元，2009年距离成功上市一度也只有一步之遥。

　　这一切在2013年8月戛然而止。8月上旬，同捷股东大会以53：47的投票结果，罢免了雷雨成的董事长职务。从那之后到9月底接受本刊采访时，他就再也没有回过自己的办公室。

　　关联交易、管理不善、决策失误、好大喜功……股东对他的一连串指责让他看上去心情低落，脸色也有些苍白。在他离开董事长一职后，公司又进行了幅度不等的降薪，员工大批离职，这更让他心急如焚。

　　有朋友给他打电话，安慰他可以用这段时间休息休息，也反思下自己的问题，这并不像说起来那么容易。在上海一家酒店没有窗户的密闭会议室里接受采访时，雷雨成用有些疲惫的语气连贯地表达着对股东的愤怒，边说边用笔在纸上随意涂鸦。我猜测他会在纸上画一辆车，但他仅仅画出一些杂乱无章的线条。

　　“将来我如果回同捷，通过反思我们会把一些缺点弥补，提高我们的管理水平。我们会把同捷进一步提升到另一个更高的台阶，我想这个我们完全能做得到。”他盯着空气说。

　　但前提是，他要先想办法回去。

　　“现在他肯定不能回去。他是被人家一脚从舞台上给踹下来的，哪这么容易重新登上舞台呢？不管是谁，再怎么冷静再怎么有智慧也很难。”9月底，同捷一位高管对本刊说。

　　创始人与投资人发生冲突甚至反目，近年来在中国商界并不罕见。而雷雨成与公司股东之间的矛盾，却正在将这家本就摇摇欲坠的汽车设计公司推向深渊。由于迟迟无法就重组方案达成一致，接踵而来的资金压力已经让这家现金流一直吃紧的公司徘徊在崩溃边缘。

　　9月26日召开的董事会上，公司第三大股东(持股比例约为10%)代表沈玮仑提出了以1元/股将同捷与自己在杭州新成立的电动车公司进行换股的方案，如果换股实现，沈将实现对同捷的绝对控股。但该方案未获通过。雷雨成告诉本刊，他的方案是通过配股增资使同捷度过眼下的资金难关。10月16日，同捷召开股东大会，讨论了沈的换股方案以及其他股东提出的向全体股东发行股份的配股方案，但均未获通过。如果局面继续僵持下去，资金压力会像绳索一样在同捷的“脖子”上越勒越紧。

　　面对暴风骤雨般的变化，雷雨成坦陈，他没有想到会有这一天。他见证了中国汽车自主品牌从无到有、从小到大的成长历程，也用十四年的时间书写了一家本土汽车设计公司乃至中国汽车设计行业的历史。他跟李书福一样，有狂人之称，但他的运气却差得多。2013年，雷雨成一手打造的同捷不仅没有“卖身”成功，还彻底搞砸了跟几个主要投资方的关系，他从未像现在这样远离公司的权力中心。

　　这位有“中国汽车设计教父”之称的中年男人，还有反败为胜的机会吗？

　　与资本为伍

　　“股东已经仁至义尽。”中科远东的一位负责人在电话里对《中国企业家》说。深圳中科招商创业投资有限公司在2005年成为同捷战略投资者，之后将股份转让给同集团旗下的中科远东，目前中科远东持有同捷10.3036%股份，是同捷第二大股东。

　　一位熟悉同捷的人士告诉《中国企业家》，入股同捷8年来，中科招商及之后的中科远东一直是以雷雨成为首的同捷管理层的坚定支持者，即使这家公司在一次次的上市努力中铩羽而归。

　　但今年的一次董事会上，中科远东的股东代表却提议暂停雷雨成的董事长职务。随后在8月的股东大会上，对这一提案进行了表决。按照以往，雷雨成在股东大会的支持率一直在80%以上，不过这次让他意外的是，53：47的投票结果意味着他失去了多数股东的信任。雷雨成的董事长职务遂被罢免。

　　一位创始人和企业灵魂人物，缘何会失去多数股东的信任？直接导火索是成飞集成(002190.SZ)对同捷重组的无果而终。

　　2013年1月，成飞集成发布公告，称公司拟支付不超过4340万元现金，并以12.58元/股的价格向上海同捷科技股份有限公司股东发行不超过3985.24万股股份，合计以不高于5.45亿元的价格，收购同捷科技87.86%的股权。

　　押注同捷多年的投资者再次见到了期待已久的曙光。2005年，同捷开始搭建红筹架构，计划海外上市，中科招商和沈玮仑代表的Sino-JP即在此时作为战略投资者入股。然而2006年，由于外部环境变化，公司决定终止以“红筹”方式上市的计划，启动国内上市。

　　2009年，同捷上市几乎志在必得，却遗憾地成为创业板开审以来被否决的第二家公司。据说，被否的主要原因是公司人均产值太低，2008年同捷的营业收入为1.49亿元，按照1000余人的员工数量，人均产值仅十万元左右，成长性不足。

　　接二连三上市受挫，雷雨成所承受的压力可想而知。据员工说，上市已经成为雷雨成的心病。为此，雷雨成瘦了不少。在把越来越多的基金和投资机构拉上同捷这条船后，雷雨成必须想办法让同捷这条船靠岸。2012年以来A股遭遇堰塞湖，同捷直接上市没有希望，只能选择“卖身”或借壳上市。去年底，当成飞集成的收购机会出现时，雷雨成接过了橄榄枝。

　　在雷雨成看来，成飞集成对同捷的收购价是3.38元/股，这只是同捷的净资产价格，因此同捷并没有占到便宜，“但考虑到股东未来退出就同意了”。

　　不过，这次股东等来的仍旧是一个让他们失望的结果。2013年7月11日，成飞集成发给同捷的告知函称，“截至2013年7月10日，同捷未完成相应股权的有关对价支付、内部资产重组中相关资金往来清理等先决条件”，同时，“同捷科技存在原内部资产重组范围外的关联企业(上海特思克汽车科技有限公司)，基于维护同捷科技经营管理的完整性，同捷科技应当对其进行相应整合，但因各种原因，同捷科技短期内无法就该整合事项形成具体方案并完成相应整合工作”，“双方无法就标的资产的最终交易价格达成一致意见”，重组一事告吹。

　　然而，这一次出售失败却让雷雨成承受了比以往更大的压力。成飞集成在告知函中提到的特思克成为股东质疑他职业道德的一个靶子。

　　一份针对特思克的同业竞争调查报告指出，特思克的最大股东是雷雨成的妻子怀蕾，与同捷构成同业竞争的可能性很大。特思克公司浮出水面，进一步增加了股东对雷雨成的不满。

　　但雷雨成对同业竞争的说法并不认同，在他看来特思克曾给同捷带来巨大生意，并且怀蕾已经在2013年3月卖出所持有的特思克股份。他认为这是个别股东对自己的诬陷。

　　面对情绪激动的股东，雷雨成的解释显得有些苍白。创业14年来，一次次增资缓解了同捷的资金之渴，但也导致同捷的股权极其分散，经过多次稀释后，雷雨成作为第一大股东目前直接持股比例仅为13%。

　　“作为创始人要想控制一家公司，就算做不到绝对控股，也一定要做到相对控股，只要拉一个股东就能超过50%。而他竟然把股份稀释到13%。当你拉三个股东也达不到50%，那你不就相当危险吗？”一位不愿具名的同捷高管感慨道。在他看来，雷雨成做董事长这么多年，在资本运作上缺很多东西。

　　但一直以来雷雨成似乎并不为自己的话语权担心。“没有我，他们也经营不好。他们离不开我。”9月底接受采访时，雷雨成说。当时他已经离开董事长一职有一个多月，同捷由两位股东和总经理王锦田组成的三人领导小组管理，雷雨成认为现有管理层做不了，“他们肯定会举手投降”。

　　梦想触礁

　　在第一次见到雷雨成时，沈玮仑被雷的梦想打动了。在他的记忆里，那时候雷雨成钱不多，雷跟他说，要把同捷打造成最好的品牌，为中国争一口气。

　　沈玮仑的身份是Sino-JP Assets Management Co.， Ltd。(归属一家日本投资公司)董事长，同时他还是台湾上市公司昶洧的董事长和控股股东。跟中科远东一样，沈玮仑代表的投资方也是在2005年进入，通过出资2718.48万元，持有同捷20.9930%的股份(随后逐渐降低到10%左右，为同捷第二大股东)。在同捷员工看来，早期雷雨成跟沈玮仑关系很好，沈每次到上海雷雨成都会接待陪同。

　　但雷雨成一直不愿被投资者的意见所左右和束缚，即便他的产业理想在投资者看来是好大喜功，空中楼阁。

　　外界已经无法获知双方裂痕的起点，但2009年创业板上市申请前后，雷雨成的部分决策开始失去沈玮仑和部分股东的支持。当时，雷雨成认为公司上市在即，实施了扩张策略，计划收购吉林凌田汽车，提出学习保时捷造超级跑车，还决定投入巨资做模具。

　　不过从时间上来说，同捷已经错过了进入模具行业的最佳时机。“现在模具厂开始成为整车企业的标配，如果是2005年左右做模具，同捷肯定赚翻了！”一家汽车设计公司的老总说。据他称，2010年得知同捷要在模具业务上投入重金，“很多主机厂的大佬都在笑”。

　　股东也不理解。在沈玮仑看来，汽车设计属于轻资产行业，而投资模具则是一项危险的资本游戏，稍有不慎就会崩断现金流。

　　但雷雨成仍然认为应该抓住这个机会。他的理由是通过将设计跟模具相结合，可以给整车厂客户节省12个月的投产时间，这对客户来说是求之不得的好事。而且当时同捷刚完成一轮增资，按照雷雨成的说法，当时同捷账上有3亿多现金，要想再次冲击IPO，同捷需要提高负债率。

　　最终雷还是得到了董事会的支持。雷称，当时所有董事都投了赞成票。雷雨成的表达能力惊人，这或许跟他曾经的教师身份有关。“你要说服他得慢慢跟他讲，而且还不能当面讲。因为当面你是说不过他的，他反应太快了，一会就把你绕进去了。”一位在同捷工作十几年的员工说。

　　不过沈玮仑称自己当时很气愤。他甚至在董事会上放言：“以后我能用一块钱把模具收购了！”

　　除了股东抵触，雷雨成的产业理想也在跟现实的对接中出现偏差。

　　2009年，同捷投入研发超级平台技术，2010年，达到成熟水平，并开始寻找投资者。有接近雷雨成的人士说，雷是受《长尾理论》一书的启发，认为汽车跟手机行业类似，通过提供平台化的产品给不同的品牌商，实现规模效应，就可以实现可观收益。之后这些品牌商要实现产品升级，会成为同捷稳定的客户群体。雷希望同捷成为汽车行业的“富士康”。

　　从全球汽车行业来看，平台化生产已经有不少企业在尝试，比如德国大众。但国内汽车行业的现状却让雷雨成的理想无法落地。

　　在国内，汽车公司在合作方面并不热衷，反而自我保护意识强烈。这导致同捷的超级平台概念无法被企业普遍接受，其可行性大打折扣。

　　而对同捷更加不利的是，投资者的担心也在逐渐变成现实。由于用户付款不及时，同捷在模具业务上的应收账款越来越多，据雷雨成估计，这笔资金差不多有3亿。为了维持资金周转，同捷只好从银行借款，进而产生了高额的利息成本。雷雨成也有些后悔，“分几年慢慢投可能会更好些”，这样同捷的利润还可以更高。

　　这一切日积月累，成为雷雨成跟投资方之间关系的“火药桶”。作为同捷的灵魂人物，雷雨成对自己的行业洞察力极度自信。而沈玮仑之前对雷雨成的印象则已完全颠覆，他评价雷像个“很不听话的小孩”。他甚至多次提出让雷雨成辞职，他愿意出钱让雷去台湾上一个名为“圆桌教育基金会”的自我改造课程，但雷雨成“不甩他”。

　　看不清的未来

　　股东内讧、决策失误，并非同捷科技走到今天的唯一原因。就连雷雨成自己也承认，与自主汽车品牌共同发展的结果是，同捷必须以低成本赢得业务。利润薄、赚钱难，让同捷患上了资金饥渴症，并陷入低成本生存模式中难以自拔。

　　即使如此，在国内汽车独立设计公司中，同捷的行业地位仍在很长时间里不可撼动。在同行看来，雷雨成是个很杰出的商人。以大学老师的身份投身创业，并把同捷做得风生水起有声有色，不易。

　　1999年，同捷在上海成立，注册资本120万元。等到2013年，同捷的资本金已经达到18777.90万元，营业收入4.6亿元。过去十几年中国汽车自主品牌也经历了从无到有的发展期，雷雨成最愿意讲的就是同捷对自主品牌的贡献。比如在产品上，按照他的说法，自主品牌有40%的车都是同捷开发的。

　　但硬币的另一面是，中国自主汽车品牌在初期的低成本生存法则，同捷也不得不遵守。

　　“我们没有像国外的设计公司拿着很高的设计费。保时捷设计一个车型要一亿到两亿欧元。我们最便宜的项目拿到的设计费只有一千万，最贵的项目是四千万。”雷说。

　　为了生存，同捷在控制成本方面做足功课。一位在同捷工作多年的员工说，即使在公司回款比较好的年份，大家聚餐的地点也不是星级酒店，而是东北饺子馆，并且自带酒水。从同捷总部所在地浦东金桥开车去南汇基地，报销的标准是7升油。因为这段路程经测算是70公里。就连员工的公积金也是按照上海市最低标准交。一位月收入约3万元人民币的员工说，他每个月的公积金公司只交210元。有股东告诉本刊，他去同捷在力帆的项目团队时，看到员工的住处眼泪都掉出来了。“雷雨成有时候很刻薄。”他说。

　　雷雨成的解释是，因为客户给的钱很少，生存环境恶劣，所以同捷要做狼，而不是家里养的狗。他甚至认为“同捷用这种低成本的方式让中国汽车工业活了下来”。

　　这种说法有夸大同捷对行业贡献的嫌疑，但这并不是问题的关键。关键在于，雷雨成对公司过于理想化的定位，跟投资方产生了越来越大的分歧。

　　对于一家独立的汽车设计公司，雷雨成认为积累经验比赚钱更重要。“同捷这十四年技术积累所做的贡献比我们赚得钱意义更大，”他用毋庸置疑的语气说，“我们积累了四百多个整车的设计经验和数据库，包括技术标准三万多项，还有精细的设计流程。”

　　股东认为雷的管理水平不行，而雷则认为股东不懂汽车设计行业。雷举例说，他有学生在PSA等跨国公司的研发中心任职，他们告诉雷雨成，同捷的开发效率是其所在机构的四倍。所谓四倍效率，就是开发同样的整车，假如PSA需要600个人干一年，同捷需要150到200个人在一年内就能完成。

　　雷雨成的自信不仅仅对自己的管理能力，也同样存在于同捷跟客户的合作关系。“同捷绝大部分是自主品牌的客户，他们都在生存和死亡之间挣扎的过程中，我们能理解他们的生存艰难，也是要和他们同甘共苦，等到客户强大了，他们会记得同捷。”他告诉本刊，十几年前，同捷的项目价格比现在的一半还要低，现在已经翻了一倍。当然，人工费翻得更厉害。

　　但汽车行业一个无法忽视的趋势是，以往把工作交给汽车设计公司的汽车厂家开始在研发设计方面承担更多。无论跨国汽车公司，还是国内成长起来的自主汽车品牌，这些年都投入巨资建设汽车研究院和设计中心。提高自己的研发设计能力而不是依靠独立汽车设计公司，成为国内外整车制造汽车的共同选择。这大大压缩了独立汽车设计公司的生存空间。

　　当行业如此，同捷还像最初那样不可或缺吗？在民族证券汽车行业分析师曹鹤看来，在目前的土壤下，随着越来越多汽车公司将汽车设计工作内部化，独立的汽车设计公司会比较难生存。

　　如今，驻扎在长城汽车[微博]的同捷项目团队已经集体“反水”，而客户的态度也更多是观望，雷雨成所看重的跟客户共患难的经历，似乎并没有给对方留下太深刻的印象。

　　截至本刊发稿时，同捷面临的董事会僵局仍未化解。在股东、创始人以及行业大势的综合角力下，这家本土汽车设计公司的生命迹象也越来越微弱。等待同捷的会是更大的灾难，还是绝处逢生？