绿地集团董事长张玉良堪称地产界哈里·霍迪尼式的人物。次贷危机之后，这位令人生畏的掠食者将目光投至海外，并以前所未有的方式大快朵颐。

　　文 《环球企业家》记者 李冬洁 岳淼

　　站在悉尼绿地中心24层的楼顶俯瞰，建于1810年的海德公园尽收眼底，另一面则是热闹的达令港，市中心的Bathurst大街和Pitt大街在此交汇。这是一幢建于1966年的建筑，比邻而居的则是一幢建造于1939年的更古老的建筑。现在它们都已属于中国绿地集团所有。中国人的雄心远不止如此，一个更加庞大的增高计划正在实施中，这栋大楼将被加高一倍多至235米—这一高度对绿地来说易如反掌。目前绿地旗下建成和在建的超高层城市地标建筑有17幢，其中4幢高度位列世界排名前十。

　　令人讶异的是从发现悉尼项目到最终拍板，这笔价值1.1亿澳元的交易，绿地控股集团董事长、总裁张玉良仅用了一个月的时间。悉尼只是张玉良诸多棋子中的一颗。两年多来，绿地已进驻四大洲六个国家八座城市，十余个项目广泛分布在韩国济州、澳大利亚悉尼、德国法兰克福、西班牙马德里、西班牙巴塞罗那、美国洛杉矶、泰国曼谷和芭提雅等地，仅海外项目签约面积就高达170万平方米—相当于240个国际足联(FIFA)标准足球场那么大，销售额将超过700亿人民币。

　　较之于国内房地产巨头们的小心翼翼，譬如万科截至目前也仅在美国旧金山与铁狮门房地产公司(Tishman Speyer Properties)合作经营着唯一的一个海外项目。绿地如此狂飙猛进的速度令人惊诧。“超前半步是先行，超前一步你就是先烈。”张玉良对《环球企业家》说。在不远处的会客厅里，一位来自澳大利亚的商界显贵正急切地等待着张的接 见。

　　眼下，张玉良一直在海外择机扩张。次贷危机及其之后的经济衰退使得西方国家地产价格大幅缩水，如今伦敦、纽约核心地带的地价甚至远低于北京、上海等一线城市相应地区的价格。经济复苏的强烈渴求亦使得西方对中国资金的需求强劲。越来越多的中产阶层加入移民的洪流之中，购置海外房产由此迫在眉睫。来自Dealogic的数据显示，中国人在海外的房地产交易规模去年急剧上升，达到18.6亿美元，相比之下，2011年为5.47亿美元，2010年为900万美元。

　　强劲的市场反馈亦证实了这一点。绿地今年年初开售的韩国济州岛项目一期叠拼别墅如今已全部售罄；欧洲投资良机亦在，每晚1800元到2000元价位的酒店资产价格约为每平方米1.8万至2万元人民币，而在中国则可能是5万至6万元人民币；悉尼项目亦前景乐观，项目预期价格为每平米1300澳元，如今已调至1500澳元。为了顺利推进海外业务，张坦言自己会将越来越多的精力放在寻找项目、匹配人员上。若不出意外，另一个英国和美国项目近期又将会成为其囊中之物。

　　发迹

　　在地产界，张玉良堪称魔术大师哈里·霍迪尼(Harry Houdini)式的人物，他似乎有着某种超人的禀赋—掌控这家国有企业超过21年，使其从仅有2000万注册资金不名一文的小公司一跃成为2013年资产规模、年业务经营收入即将双双突破3000亿元的超级巨擘。在其治下，绿地资产增长近万倍，年均复合增长率超40%。

　　57岁的张玉良一直善用时势。1956年，张出身于上海农村，从小就是“孩子王”。高中毕业后，张玉良对书本和种地均兴趣索然。在生产大队务农的4年间，他简短做过会计、粮管员。1980年，张被推荐为新任村支书，两年后，因工作出色被送至上海农学院带薪学习。毕业时，张顺理成章地被上海市农委选拔并崭露头角—他以善用市场化的方式整合资源来解决上海机关和系统干部住房问题而闻 名。

　　张最终于1992年从政府系统下海，起家的资产是一张任命状和两个人。张玉良从零开始，以动迁房、旧城改造项目起步，避开同类地产公司竞相在城市中心遍地开花的惯常路径，将主要精力投向了动迁房建造。这一策略并未为绿地带来大量的收益，但为之后的旧城改造战略铺垫了道路。在本世纪初，当接二连三完成一个又一个旧城改造项目时，绿地已是上海房地产市场名符其实的巨人，连续数年销售面积和销售金额均名列上海第一。随后张玉良开启全国性的扩张之路，时至今日，绿地已是一个包含房地产、能源和金融三大主营业务的庞大王国。

　　这得益于张玉良总能在最关键的时间节点令企业脱胎换骨。例如眼下回归一二线正是各大房企的普遍共识，而绿地早在2012年初就刻意地加大一二线布局。2013年上半年，当大部分房企因苦于一二线土储匮乏而火拼地王时，绿地已经坐拥308.7万平方米、占比超过80%的一二线土地储备。张的远见还不仅限于此—限购限价政策对普通住宅的销售带来极大影响，而绿地的商业地产已占据所有产品50%的份额。今年上半年，绿地的预销售金额和面积均位列行业第二名，仅次于万科。

　　张玉良有着咄咄逼人的进取心，如今他将目光投至海外。绿地出海的梦想早在1992年创业之初就已萌生。当时，张玉良曾试图在澳大利亚组建海外公司，并将其命名为上海国际集团公司绿地分公司，他甚至还派人前去澳洲探路达两三年之久。这一设想美好，但终因经验不足、方向不明而遭腰斩。

　　尽管一切早已今非昔比，但张玉良仍坚持对每个海外项目事必躬亲。即便他对国际咨询机构及下属的尽职调查报告已了如指掌，仍会坚持逐一进行实地调研。每到一地，张都喜欢四处走动，比较市场价格，调查当地数据，研究当地政策。在悉尼，张敏锐地发现另外一家国内开发商的房子已经卖到了一万二澳元，500套几乎被一抢而光，而它的位置只相当于北京的南四环。相比之下，绿地悉尼的项目位置更加优越。

　　但张仍不敢掉以轻心。开拓海外市场远非一帆风顺。日本当年在鼎盛时期的海外房地产扩张常被视作失败的反面教材，他们买下洛克菲勒中心(Rockefeller Center)和圆石滩高尔夫球场(Pebble Beach Golf Course)，但最终却损失惨重。实际上，对风险控制，张玉良的理解亦颇为深刻。

　　前车之鉴犹在。2005年，地产新贵顺驰曾突然倒在了调控之下，绿地当时亦深受资金短缺煎熬。张玉良更信奉“不入虎穴焉得虎子”。在全无经验的情况下，绿地在2003年于南京加大赌注建造高达450米的超高层建筑紫峰大厦—这可能是张玉良以往最凶狠的豪赌之一。张玉良偏执于超高层的理由在于其与中国经济的发展阶段相匹配。一方面中国建造超高层的成本大约仅为美国的五分之一到六分之一；另一方面，中国处于产能过剩的时代，资金充裕，外汇储备世界第一，居民储蓄同样庞大，地标性房地产购买力强劲。

　　但在此之前，绿地没有任何建造超高层的经验，也无相匹配的技术团队。当时超高层全球范围内都没有几座，国内连建设超高层的规范都没有。以上海金茂大厦为例，前后参与的国家部委近十个，专家则不计其数。张玉良却胸有成竹，在接受项目时，他已决定聘请世界级的设计团队。设计师的寻找过程一波三折，张邀请美国著名的SOM建筑设计事务所竞标，这个设计了上海金茂大厦的建筑事务所有着70年的历史，是美国最大的事务所之一。很快，SOM的建筑师就到了南京勘察现场。SOM不仅决定参与项目投标，还将任务分配给SOM首席设计师阿德里安-斯密斯(Adrian .D.Smiths)。他曾是828米迪拜阿尔法塔的设计者。

　　张玉良经过五个月的谈判，将设计费用降低20%，节约近2000万元。这个超级项目如此庞杂，除了整体设计之外，项目合同超过300个。建造超级摩天大楼并非易事，项目一旦进入超高层领域，就格外复杂。例如若不想产生拥堵，每个人的电梯等待时间不应超过35秒钟。若超过，电梯就会产生拥堵和超载。电梯设置还需考虑各部分功能，位置设在哪里，如何将参观者、租户、住店客人、员工需求分开，如何计算流量都是必须明确的难题。

　　还有一些更艰巨的技术难题。例如超过一百米的建筑都会发生摇摆，若不采取措施，几乎所有处于高层的人都会眩晕直至呕吐，若摆幅过大，电梯钢缆会互相缠绕造成事故，随着风速增大，建筑的摆幅也会增大，直至疲劳断裂。地质问题也需考量。紫峰大厦位于地震破坏带上，持力层呈陡坡状。为了将桩基打在持力层上，每根桩的长度不一，长则30米，短则8米，每次打桩都要精密地测 算。

　　但张玉良却逢凶化吉。超高层为绿地开启了一个新时代，还将其送至国内最顶尖地产开发商之列，而在这一领域，国内鲜有开发商能与之竞争—绿地垄断了全国近一半的超高层市场。张玉良甚至在事后总结出绿地独有的超高层模式。第一，在物业选择上，主力店和高端酒店绿地自己持有，零星商业和办公楼均出售；第二，在自有物业经营上，主力店租给成熟的合作伙伴；第三，在开发周期上，第一期先开发超高层配套的裙楼和附属楼盘，卖掉首期获得回笼资金后再建设主楼，如此一来，主楼的建设费用多为回笼资金及银行贷款，而非新的投资。事实亦证明了张玉良的远见，绿地超高层楼面定价多超过市价的50%仍供不应求。

　　经此一役，张玉良如此概括自己对风险的认识。“战略性商业决策，百分之百没有风险是不可能的，只要有百分之七十的把握，就可以拍板了。”他极善研究政策走向和判断大势。2008年12月，各路资本风声鹤唳，实业界也是一片悲叹，没人能预料到二战后最严重的经济危机何时过去。张玉良却敏锐地捕捉到两大信号。

　　其一是国务院出台四万亿经济刺激计划，但当时美国经济仍处于深度衰退之中，整个社会资金仍偏紧，没人能料到经济刺激计划能拯救中国经济乃至房地产业。另一个信号则是12月，时任国务院总理温家宝来上海调研，并与上海企业家座谈，张名列其中。席间，张敏感地意识到政府一定会保稳定、保增长，而经济带动性最强的房地产则是主战场。“这个对我们帮助太大，尤其是2008年以后，我们踩得很稳。”张说。

　　于是，在总理座谈会三个月后，张玉良就开始大规模收购项目，7月份房地产即开始回暖。为了迎接复苏，张玉良制定了两步走战略。首先是一线城市的回暖，绿地确定了以上海为主攻方向，待突破后再在第二阶段转向外地市场。

　　“任何一件事都要从战略高度上看，站在月球上看地球，所以你要研究最高领导人想什么，要研究中央和各部委想在这行业领域贯彻落实什么。各部委政策都不一样，你要对他们的声音进行综合。”对于未来的政策调控方向，张的判断是越来越市场化。“越行政化越有反弹，现在重要的是让价格去调控。”

　　上述战略转移令绿地受益匪浅，张玉良希望打造增长的第三极。尽管海外扩张风险颇多，例如涉及当地政策调整、法律不适、产品设计不当等，但在张看来，这些并不会构成绿地放慢海外扩张的理 由。

　　择机

　　绿地的海外之旅可追溯至2004年。这原本是无心插柳之作。2003年，分管对外贸易、时任国务院副总理的李岚清在与俄罗斯总统普京探讨合作时，曾提议由中国大企业在俄罗斯投资一个商贸典范项目。这一任务最终落在上海身上。上海市政府决定由上海实业(集团)有限公司牵头此事。2004年底，由上实集团控股，百联集团、锦江国际集团、绿地集团、上海工业欧亚发展中心共同参股的上海海外联合投资股份有限公司成立。在上述股东单位中，绿地是唯一一家房地产企业。

　　波罗的海明珠项目总计240万平方米，涵盖城市基建、办公、会展、酒店、餐饮和住宅等业态，它一度是中国对俄罗斯最大的直接投资项目。上海海外联合投资股份有限公司最终策划实施这一项目。但在具体实施过程中，它需应对的情况却颇为复杂。国内开发商习惯政府与社会的配合，多将精力主要放在工程建设上。而在国外却完全不同，该项目备受国际政治关系和国情差异的干扰，如此导致项目推进缓慢。

　　2005年6月，项目终于奠基，但此后进展迟缓。2006年7月，时任国家主席胡锦涛访俄专门安排参观该项目工地，绿地集团执行副总裁许敬特意前往迎接。许到达后径直奔向工地，依照绿地速度测算，工地应该高楼林立，但到达工地之后，许只看到一个基坑及凌乱不堪的工地。许想索要图纸，但没人知道图纸在哪里，因为还没审批出来。

　　许立即投入工作，并临时布置参观现场。但第二天早上八点，他还在吃早饭时，工地再度传来坏消息—为迎接领导临时搭建的帐篷出了问题。许敬立即赶赴现场，工地已惨不忍睹。由于工人们缺乏经验，海边搭起的帐篷骨架却没有拉固定的钢丝绳，海风肆虐之下，塑料布早已被风吹走。

　　当所有人目瞪口呆之时，许敬为每个人做了分工，有人购买钢丝绳，有人去打地桩。下午两点帐篷再次树立起来。三个小时后，看板、扩音器、桌子、模型、电脑等全部就绪，后续的参观环节照常进行。做事雷厉风行的许敬被留任成为波罗的海项目的负责人。在他的力促之下，8个月后，第一期项目完工。

　　此时，大股东上实集团希望绿地派出更多的海外人员接手该项目，张玉良由此决定成立海外事业部，以此项目为基础，向欧洲拓展。不过，这一方案最终在上实集团内部讨论后流产，绿地不得不将人员撤回国内。这一经历使得绿地得以获取海外开发的第一手经验，这一工程的参与者日后大部分都成为目前绿地海外项目的负责人。

　　2011年，绿地正式计划开拓海外市场，但当时它的态度仍相当谨慎。“那时的策略觉得海外拓展的风险比较大，我们提出用资源换投资，而不是用市场来换投资。”绿地集团副总裁许敬对《环球企业家》说。绿地一度将目标锁定在委内瑞拉和朝鲜。在委内瑞拉，绿地计划以当地石油为交换条件，为委内瑞拉政府建造数百万套廉价房，但因委内瑞拉政局不稳而最终放弃。

　　与朝鲜的谈判也是一波三折。当时，中朝政府正在洽谈合作方案，预备在朝鲜罗津市、先锋市的合并区建立一个由中朝两方共同管理的经贸区，区内由中朝两国共同制定法律，基础设施全部交由中国企业开发经营。绿地则以朝鲜煤矿为交换条件，负责开发整体基础设施。然而煤矿的交付过程并不顺利，恰在此时，朝鲜又发射了第三颗卫星，受到了国际社会的制裁。许敬的感觉愈发糟糕，后来他找到张玉良商议必须终止该项目。理由是西方社会在制裁朝鲜，若绿地与朝鲜关系过于紧密，会波及其在其他国家的投资。2012年年底，朝鲜项目最终停摆。

　　但失之东隅，收之桑榆。绿地很快在韩国济州岛破局。2011年的一次长假，张与其他几位高管前往济州岛度假。张发现济州岛作为中国人的旅游热地，其旅游设施并不完备。他灵光一现，决定在济州岛投资，开发专门针对中国人的观光休闲、医疗服务、商业购物中心、旅游度假酒店和住宅等项目。这个项目颇有实验的性质。“它的地理位置比较特殊，离中国很近，上海的飞机过去只有五十分钟，华东区域的人旅游首选可能会到济州岛度假。”绿地海外项目开发总监李炳锋对《环球企业家》说。

　　绿地的另一个优势在于拥有丰富的城市综合体开发运营经验，亦了解中国人的需求，这些优势都是韩国本地开发商所不具备的。巧合的是济州岛政府也有此打算，双方一拍即合，张由此嗅到海外项目的巨大商机。“我们就是做中国人需求在海外的延伸。”张玉良说。

　　从2012年起，绿地顺势加大了海外布局，每隔数月便会有一或几个项目纳至麾下。海外项目的共性在于规划周期颇长，绿地海外项目均选择规划成熟，无需在当地耗费一至两年调整规划的项目。如此拿地时，绿地常有如下考量：首选抗风险能力较强的市中心板块；海外项目最低规模必须超过五万平方米，如此以利于优中选优；规划必须十分成熟，最快要在六个月内可实现销售和开工。

　　名气和实力令绿地在海外谈判中占得先机。在寻找海外投资项目的过程中，绿地的实力常令人刮目相看。在西方国家，通常一个地产项目的后续建设费用约是该土地价值的7至8倍，这需要开发商拥有较强的经济实力。在澳洲项目中，绿地只是为数众多的意向买家之一，其最终获胜的因素在于雄厚的资金实力与通畅的融资渠道，这使得很多同业竞争者无力跟进。此外，绿地从不炒作地块，只做实实在在的开发者。这一理念颇受西方政府的认同。当地政府通常不仅希望开发者能够带来投资和就业机会，还希望项目能改变周边环境。

　　“在国外来讲，像我们这种开发业绩，他们想都没想过。”许敬说。例如最近，许敬在伦敦看中一处项目，在谈判之前，翻译向对方介绍称绿地目前在建施工面积将近5500万平方米。谈话随即被打断，对方难以置信地认为翻译多说了一个零，而执意让许敬再重说一遍。

　　上述优势令绿地脱颖而出，有时谈判对象会对绿地带有很强的倾向性。今年8月底，许敬去纽约考察项目，仅仅刚过半个月，对方的董事长和总经理就专程飞来中国与张玉良面谈协议。三天以后，两人即拿着意向协议飞回美国。截至目前，绿地现有海外资产市值已高达700亿人民币，2014年，这将带来超过100亿元的销售额。

　　掘金

　　绿地只是跟着中国客户走而已。顺着这一趋势，2012年9月，负责绿地澳大利亚项目的罗晓华及团队来到悉尼和墨尔本。之前曾有当地的中介机构为其推荐过几个项目。罗最中意的便是位于悉尼市中心的那两幢建筑。接下来的谈判是一个曲折的过程。在悉尼项目上，加拿大基金巨头Brookfield集团的要价是1.1亿澳元，绿地后来调查了解到对方买入时正值2007年的资产价格泡沫的峰值，当时花费为1.4亿澳元。而之后汇率则在下降，项目如此贬值约12%到15%。“后来当我们完成收购的时候，很多业内人士都跟我们讲这个项目很合适。”罗晓华回忆道。

　　绿地海外团队发现与国内迥异的是在通常情况下，国外的收购报价基本都是一口价。一次，许敬和俄罗斯的一个总承包商谈一个价值46亿卢布的合同。许问对方为什么这么大的合同价格不能有一点松动？对方称其报价是以公司的人力、机制、物料为基础开出的，要保证质量就需要这样的报价。如果降价就意味着降低品质，而他不敢损害企业的形象和信誉，所以哪怕少一个卢布都不行。“国外的诚信体系非常好，所以我们现在谈判几乎没有大的困难，比如说对方报价1亿美金或者1亿英镑，我们就不会说再降多少，而是从其他商务条件上去争取利益。”许说。

　　西方国家法律相对健全，为了防范可能的法律风险，就必须按照本土的游戏规则行事，绿地的做法是聘请当地的法律顾问。例如在济州岛项目上，绿地聘请了韩国最优秀的金庄律师事务所作为“外脑”。这样既能对公司业务进行专业把关，又能利用其在当地的资源优势帮助项目进行后期的业务拓展。例如在澳洲，大部分土地属于私有，在后期的开发过程中有时会出现多个利益主体的产权纠纷问 题。

　　在接触这些项目时，法律顾问就会在前期尽职调查中提醒注意潜在风险和法律纠纷。在发达国家，地产交易颇为透明，相关信息检索亦非常透明化。国外市场中介很成熟，信誉度亦颇高。通常大型物业的交割均需此类专业的中介机构完成，绿地只需按图索骥与之对接即可。一旦房产或者项目土地在市场上交易，委托律师或专业机构，业主也会配合资产调查。此外，绿地项目人员还需对规划条件及调整可行性进行审查。当上述风险一一排除后，绿地才会签约。为了规避资金风险，绿地海外的主打产品仍为住宅，因为住宅可迅速实现销售回笼资金。“我们主打还是住宅为主的综合体，原则上基本上不单独做酒店和大型商业。”许敬说。

　　一般而言，绿地所购均为带有规划的项目，但规划在法律上是否具备调整的可能性仍至关重要。在悉尼投资案中，绿地在收购时便拥有获批的“一阶段开发申请”。以前的基金公司业主打算将1966年的那幢办公楼拆掉，再重建一个包括办公楼和公寓的新楼。但方案在开发周期和建设成本上均不理想，还会在闹市区产生交通、噪音和粉尘的影响。张玉良在审查后决定改变以往的规划。他认为，这幢拥有钢结构骨架、保存至今的主楼是当时设计和建造的产物，若在之前的基础上进行加固和改建，增加建筑高度和楼层，就能节省成本和缩短施工周期。但这一方案的改变就会触及规划的调整问题，最终它由绿地聘请的规划顾问予以解决了。

　　协调政府关系也是绿地的必修课。西方政府很多时候都是联合执政，规划方案仅有政府同意并不代表就能顺利实施，有时政府决议会遭到在野党反对，或被专家论证评价体系所推翻。因此绿地在澳大利亚、韩国、英国、美国、泰国投资都非常重视合作方的背景，每到一处都会弄清楚市长、副市长、州长、副州长的政党派别。“交流当中要注意用词，不能过度刺激。”许敬说。例如在投资悉尼项目之前，州长人事变动刚刚完成，这给绿地吃了一个定心丸。新任州长承诺更注重引进海外资本及与中国的友好。

　　在澳洲，对消费者的保护程度远甚于国内。签订房屋购买合同时，预售只收10%的定金，而且必须放在律师的信托账户里，其他的款项则到项目交付时再支付，如此一来，开发商需大量自有资金垫资。其目的是避免烂尾给购房者带来的潜在风险。在销售方面，国内通常是由自己的营销团队来售房，但国外则由销售代理机构为主。此外，提高产品质量亦是关键。海外建筑材料和工艺标准远高于中国国内。例如绿地的济州岛项目外墙建造均由混凝土现浇而成，这与国内迥然不同。

　　在多数情况下，绿地在海外会选择单独开发的模式。海外项目开发总监李炳锋目前全面负责绿地海外开发的统筹工作。他向《环球企业家》透露绿地作为国有企业在海外投资，并不排斥合作，但前提是要控股。不过，泰国项目是个例外。不久前，绿地集团与泰国正大集团签署合作备忘录，拟在泰国曼谷、芭提雅合作投建一系列房地产开发项目，总投资超过120亿元。类似的海外合作对绿地而言并不多见。这主要是因为泰国政府要求外资不能控股，所以绿地必须寻找共同开发的当地伙伴。

　　在绿地的大部分海外公司，除了几名高管来自国内之外，其他人员均由当地招聘而来。绿地亦格外重视与本地的协调共存。首先是了解并熟悉项目所在国的文化，做到“入乡随俗”。韩国济州岛项目是绿地单独开发的第一个大型海外项目，一开始困难重重。这些困难不仅体现在法律制度和市场规则上，更多的还体现在文化、语言、甚至是思维方式上。例如韩方工作人员有一个优点，那就是“做得往往比说得好”，只要是承诺下来的事，一定不打折扣完成；但是，他们必须要在事先讨论清楚、弄清楚流程，才会一丝不苟地去完成，过程中还容不得变通，这与中国人“边做边调整”的办事方式明显不同。济州岛民风淳朴，团结心强，绿地就加强两者之间的联系，施工中不但不扰民，还为岛民带去真正的福利—向当地红十字会捐款，并对项目所在地的村民活动进行了赞助。

　　充分授权是绿地在海外快速扩张的法宝。 张崇尚放权，在绿地每个副总裁都有自己具体负责的领域，在各领域内副总裁拥有独立的决策权，张玉良原则上不干涉。事实上，早在2000年前后，绿地进入全国扩张高速发展期，各地事业部纷纷成立。张玉良大胆启用有能力的年轻人，并给予其极大的权限。他始终不能理解国内一些房企连项目施工图都要上交集团决策的做法。在绿地，只有关于产品创新、重大项目投资、重要人事、规章制度等才会被提及集团层面。

　　在张玉良看来，企业在快速发展阶段，扩大下属权限是保证灵活性和提高效率的必然之举。但为了增强可控性，张自创了一套“联邦制”的管理模式。“底下出了事我们绝不放任，通过检查、督查去抓。任何一个制度没有绝对正确，合作最好，鞋子穿在自己脚上，舒不舒服自己最清楚。”张玉良 说。

　　“龙门要跳，狗洞要钻。”这是张玉良常说的一句话。他为人谦和，洁身自好，座驾也仅是老旧的别克。一个被广为传颂的故事是2012年6月，张前往韩国出差，随行者还有绿地的咨询顾问，在首尔格兰德洲际酒店，张安排咨询顾问入住商务大床房，后者却惊讶地发现张自己却挤在面积狭小的标准间。在绿地，张玉良树立起崇尚实干的价值观，内部流行“背影文化”。它源于张经常对下属说的一句话：“你要你的下属怎么做，就让他们看你怎么做。你要问我怎么做，就看我怎么做。”在绿地，他堪称拼命三郎，他每天工作十余个小时，每周六天，二十年不辍。在其示范下，绿地高层们也纷纷在周末自动上班，如此带动了中层，中层又带动基层员工。以致最后，周六上班渐成绿地的习 惯。

　　在下属看来，张玉良崇尚速度和效率，常向下级施压以完成既定的目标。在绿地开会曾有不成文的规定：以成败论英雄，以业绩论座次。那些排名落后的公司甚至连进入会场的资格都没有。每个季度结束的时候，就是绿地工程部、营销部、财务部三个部门最繁忙的时刻，他们要对每个事业部业绩进行核查，内容包括工程进度、销售、财务指标以及是否达到年初设定的目标。这些数据被送至综合管理部，综合管理部则负责汇总数据，确定考察结果，并上报总裁办公会议。

　　张玉良最不能容忍执行力欠缺的下属。他制定赏罚严明的奖罚制度—绿地依照各经营单位，按经营规模、利润大小，划分特类、一类、二类企业，每年一评，业绩不好的单位次年即被降级。待遇也因企业类别不同而拉开差距。人的职位亦随之调整，例如在2011年集团中高层干部业绩考核中，2名中层干部因业绩突出被提升，3名进入整改考核期，1人被免职。不过，有时候他也会恩威并举。一些业绩出众者每年生日都会收到张亲笔书写的生日贺卡。

　　制度管控是张氏管理哲学的精髓，这一策略在海外项目开发过程中发挥着巨大作用。在制度设计上，张玉良要求购地过程的统一协调，以及在重大项目上的拍板权。在执行中，海外团队负责寻找合适的地块，并与当地市场、政府打交道，一旦意向确定便会做出详细报告，将地块特点、市场卖点、成本核算等一一列明再上交给总部。在多数情况下，总部会尊重事业部的选择，在一些特殊情况下，总部也拥有否决权。例如宏观调控高潮时期，为了保持现金流平衡，张会限制拿地的数量。顺周期时，张会敦促多拿地，赶紧开工。由于对事业部掌控灵活得力，绿地总能统一步调，同步收缩或启 动。

　　在整个海外项目的执行过程中，张玉良都是最终的决策者，他会翻阅基础的调查数据，例如未来预售价格如何，怎样的商务谈判条件更合适等等。此外，他都会赶赴现场，根据区位情况自行判断地块价值及哪些地方可以节约成本，并参与最终的谈判。最终的决策时间通常只有一两天，但凭借20年间积累的经验直觉，张走一圈就能做到胸中有数。

　　未来

　　随着近年来渐起的海外投资移民潮，国内房地产巨头纷纷布局海外。例如2012年9月，鑫苑置业斥资5420万美元购买位于纽约市布鲁克林威廉堡城区的地块；2013年2月，万科与美国地产公司铁狮门共同投资金额为6.2亿美元的旧金山地产项目；2013年6月，SOHO中国CEO张欣和巴西财团联手以7亿美元的价格买下了美国纽约通用大楼40%的股 权。

　　不过，上述投资规模偏小，与绿地超过200亿的海外投资相比不可同日而语。对于“激进”的评价，张玉良并不以为然。“所谓激不激进，是和自己的承受力来比，绿地现在国内有3000亿的收入，我在海外投200亿，这算什么激进？但反过来如果只有一二百亿的规模，你国外投200亿，那当然是激进。”张玉良说。

　　张对风险曾有过切肤之痛，也并不喜欢孤注一掷的做法。2005年，国内房地产调控政策骤然收紧，顺驰等房地产巨头在一夜之间轰然倒塌。而在此之前，张并未正视过调控的威力，绿地自始至终一直保持着扩张的姿态。甚至当2005年3月威力无边的“国八条”出台之时，他还在美国。5月，绿地的资金链到了最紧张的关头，由于银根紧缩，无款可贷的绿地已到山穷水尽之境。在资金最缺乏之时，绿地的现金流几乎为负值。

　　焦头烂额的他一面故作镇定，一面四处筹资调配资金。“如果时间持续长一点，我们就撑不住了。”张回忆说。幸运的是全国房地产整体形势再次向好，但此番经历仍令张刻骨铭心。从此以后，张开始寻找第二支柱产业，绿地由此走上多元化发展之路。

　　从此之后，在做出重大决策之前，张玉良都会做一番压力测试，而且测试都会依照最极端的情况来考量。究其原因在于绿地已是千亿营收的巨型公司，每月税收已接近10亿元，每月应付的工程款项亦达数十亿元，此外还包括银行利息和企业运转开销。所有开支叠加后，绿地每天开门就面临2亿元的开支。这些压力测试情境包括若绿地预估的月销售额为80亿元，当销售额无法完成，只能完成一半的时候，绿地会如何？是否能保证现金流的运转，而不至于瞬间缺血倒闭。

　　对张玉良而言，最严峻的测试是若出现危机，绿地现金流能否支撑？张玉良有自己的一套方法论。第一，现金为王，要有现金必须有利润，只有利润才能持续。张要求每个项目必须以盈利为前提，最起码要求持平，不允许有亏本的项目。第二，绿地账目上的现金必须充裕，他要求每月至少保持50亿元以上的准备金，而每天能动用的现金也要求在20亿元以上。第三，量入为出原则，张要求将销售底线计算出来，确定有把握回收的项目款项，并以能够回收的款项衡量支出，以避免赤字。通过现金流分析，张也能够做到及早感知危机。

　　对于海外扩张，张实际上异常谨慎。在每一个项目的具体执行上，绿地都运行着一套完备的研究审核程序。2013年7月，绿地宣布迄今为止国内最大的房地产收购案—它与美国加州教师退休基金签署合作协议，投资10亿美元收购洛杉矶中心区大都会项目。今年4月，绿地拿到大都会的项目资料，随后李炳锋的团队便开始对项目所在区域的房价、建筑成本和土地成本进行研究，期间不断和业主进行沟通。两个月后，团队开始与业主就交易条件进行第一轮的商谈。随后双方签署合作备忘录，进入规划、地质情况、产权物权等法律调查环节，并正式签约。在中国政府完成手续审批之后，绿地最终完成了产权的交割。

　　为了规避风险，绿地锁定的地块通常是中国移民海外投资置业的热门城市的核心地带。例如在澳洲，绿地只会关注悉尼和墨尔本。在美国，则只会是纽约、洛杉矶等城市。在张玉良看来，这些发达国家较为稳定的经济状况至少可实现产品的保值。唯一的例外是泰国，它虽不是发达国家，但其国际化程度非常高。在曼谷，绿地调研后发现当地的房价约在5万元左右。这一结果令其满意。“虽然曼谷项目没有那么多的华人去选购，但我们把先进的建造理念、环保意识带进去以后，会被当地居民和欧美定居者接受。”李炳锋说。

　　此外，其海外产品线大多还紧紧围绕着国内市场的延伸需求。例如济州岛项目主要针对的是中国移民及投资者。在一期产品的开发中，绿地韩国事业部特意将叠拼别墅的面积设定在180平米左右。如此一来总价不但适中，而且能够达到获得韩国永久居留权的投资标准。

　　酒店业务亦是如此。2012年，绿地推出全新自有奢华酒店品牌“铂瑞Primus”和商务品牌“铂骊The Qube”，藉此实施自有酒店品牌管理和对外输出管理相结合的模式。绿地还与西班牙Melia集团置换管理经营权，Melia集团将其全球酒店采购业务交由绿地，绿地则将使用Melia集团的忠诚客户等管理系统。“绿地在国外的酒店特色经营主要客户来自中国，中国人能在这里享受完全中式的服务和餐饮。”绿地国际酒店管理集团总经理李振兴对《环球企业家》说。

　　但随着中国资本外流抬头，批评者开始担忧中国海量资金推高了西方世界的房价。一些国家已存在有关外国人购房的“隔离政策”，例如在澳大利亚，当局规定外国人只能买新房，二手房仅对本国国民开放。这仍无法阻止疯狂的购房者。2012年，中国资本账户赤字达到1170亿美元，这是中国自1998年以来首次出现资本账户赤字，主要原因是富人向海外转移资产。多数资金流向了香港和新加坡，一部分流入美国、澳大利亚等地。例如在澳大利亚，绿地客户中的中国人比例就高达70%。绿地正竭力避免过分单一的客户群，以吸纳更多的国际客户。“总体来看，澳洲对中国企业持非常欢迎的态度。”罗晓华说。

　　张玉良显然有更大的野心。不久前，绿地集团在港借壳盛高置地上市，并将其更名为“绿地香港控股有限公司”。此举意义非凡，“绿地香港的成立，标志着绿地集团拥有了国际化公众公司平台、海外业务发展平台、国内外资源整合平台和创新融资平台，为绿地开拓国际市场、提升全球竞争力、打造世界级企业奠定了坚实基础。”张玉良透露绿地香港将为绿地集团优质项目提供国际资本市场的融资载体，同时也拟通过自主收购、发债等途径实现业务及资本规模的增长。亦有消息称绿地本欲将海外资产和酒店一并注入上市公司，但这一举动却一度并不被市场认同。“我们刚开始做海外，人家还不知道项目到底有多少盈利，要用实践证明你是成功的，那个时候放进去的条件可能就成熟了。”张玉良对《环球企业家》说。