百安居：下一个家得宝？

　　百安居，这只依旧在苦苦挣扎的英国睡狮当真需要变化思路了，否则它极有可能步家得宝的后尘。

　　黄荣

　　2012年仅次于沃尔玛的美国第二大零售商、全球最大的家居建材超市家得宝，关闭在华的所有7家连锁店，宣布退出中国市场时，不少人猜测百安居也免不了有些“兔死狐悲”的惶恐，可不曾想如今的百安居也无法自拔。

　　业绩连亏6年、门店规模不断缩减，近期又爆出“奖金门”事件，百安居可谓一直麻烦缠身，而这只依旧在苦苦挣扎的英国睡狮当真需要变化思路了，否则它极有可能步家得宝的后尘。

　　管理体系混乱

　　8月底，百安居(中国)装潢中心员工在收到工资时发现，奖金那一栏的数额竟然是“0”，随后，该事件蔓延到全国门店，百安居在北京、深圳、成都等地发生罢工风波，连百安居上海总部也遭遇部分员工集体为新的奖金方案“讨说法”。

　　“员工是公司最宝贵的财富，看来百安居仍没有理解透。”一位家居行业人士说道。其实，这已不是百安居第一次停工，就在今年年初，因为涉及公司架构调整带来的内部权力斗争等导致多家门店也曾出现停工，当时装潢中心被并入商场统一管理，即并入建材公司。而在此次“调薪”风波中，向百安居维权的主要是装潢中心的员工。

　　“奖金分配机制被认为是百安居管理问题频出中的重要部分。”业内专家认为，增加员工个人积极性，才能确保整个团队的业绩增长，但新的奖金分配机制显然没有考虑到这一点。因为新方案出台后，虽然基本工资增加元，但奖金却大幅减少。不可否认，对于靠奖金吃饭的装潢中心员工来说这等于变相裁员。

　　据了解，隶属于英国翠峰集团的百安居，1999年开始进入中国市场，初始定位是“大型超市零售”，而为了适应中国消费者的习惯，才成立了“百安居装潢中心”。据悉，在经历了2005年、2006年短暂的辉煌之后，目前，百安居在中国的门店已由最高峰时的63家下降到39家，其增长模式遭遇空前挑战。

　　耐人寻味的是，百安居官网显示，截至今年5月，百安居中国现金收入同比增长23%，净销售额同比增长10%，但利润情况却并未提及。

　　中投顾问流通行业研究员申正远在接受本刊记者采访时表示，业绩的下滑与亏损也引起了百安居管理层的动荡。目前百安居管理成存在“英”、“法”两大派系，中国区的也因两大派系的斗争而出现人心不稳，甚至动荡调整。与此同时，百安居各部门均采用门店、总部、区域的多重管理，不同部门之间的关系与地位受部门领导的影响力而不同，混乱的管理体系急需改变。

　　中国建筑材料流通学会副会长秦占学也表示，“百安居运用的高管人才类似香蕉，香蕉外黄内白，虽说百安居的高管看上去都是黄皮肤，但内在都是‘白’的。百安居的高管和中国员工在沟通上存在差异，这就是问题不断的根源。”

　　尤其是近几年，百安居高层频频变动，中外籍高管思路分歧，内控难题更是突显。应该说，当百安居在全国范围内出现严重负面事件之后，广大消费者只会是越来越远离这家建材家居连锁企业，以免个人切身利益受到不必要损失。

　　实际上，百安居真的“病”了，而且病得不轻，如今连自己的员工也算计了。作为流通平台，与商户、消费者之间不断曝光的负面新闻让百安居的品牌美誉度江河日下。而如此一来又会持续加剧企业的恶性循环，最终全面撤离也许已经不失为上策，否则百安居损失可能会更大。

　　病入骨髓

　　百安居“奖金门”风波看上去似乎是暂时风平浪静了，但其背后的隐忧也露出水面。

　　和家得宝在中国败走麦城一样，百安居持续缩减商铺很大程度上是因为商业模式存在问题。秦占学分析认为，“房地产市场的持续低迷，确实对家居建材行业造成了一定的影响，但百安居店面不断缩水，很大程度上是内在问题。”

　　在他看来，百安居在国际市场上一直推崇“大型建材超市零售”，主要是针对愿意自己动手的组装家具和装修房屋(DIY)的消费者。“国内消费者就喜欢包干，做甩手掌柜，因此DIY模式难以适应国情。”

　　“家装建材市场竞争日趋激烈，想要占据一席之地，就必须从体验式消费和售后服务考虑企业的业态布局，百安居也不例外。”秦占学告诉本刊记者。

　　如果说“内忧”已经让百安居折损了元气，那么与供应商、消费者之间的“外患”更让百安居接连被卷入舆论的漩涡。与供货商之间的“零供”矛盾也一直让百安居“不太平”。

　　早在2007年韩丽橱柜状告百安居时，就称百安居拖欠货款，致其资金紧张，不得不停止供货，并向百安居追索欠款和相关损失。去年12月份和今年1月份，均有百安居经销商称百安居拖欠货款。还有不少供应商指责百安居收取占销售额比例过高的返点，挤占供应商利润。

　　显然，百安居模式在切断供应商与消费者直接沟通的购物习惯的同时，既忽略了消费者的体验也忽视了供应商的心理，双方诉求都无法满足。“百安居过于固执，从进入中国市场开始就以老大自居，与供应商没搞好关系，属于店大欺客，这种情况在业绩好的时候不会产生矛盾，但如今肯定麻烦缠身。”

　　中投顾问流通行业研究员申正远也认为，百安居采用“装潢+零售”的模式，一方面要求建材大部分由公司提供并没有得到市场的认可；另一方面百安居在装潢领域并不具备较强的市场竞争实力。此外，对供应商强势并不能达到预想效果，反而受到了供应商的抵触与反抗。不管是对消费者还是供应商关系的改善，百安居都继续要改变其经营模式。

　　一位长期关注家居行业的人士也表示，百安居“进回来再卖掉”的模式就让不少同行不敢效仿。由于采购、库存、销售及客服等各个环节都由自己完成，资金占用量大，需要强大的管理能力和资金支撑。

　　申正远说，“门店数量不断缩减、与供应商、消费者的关系日益竞争，内部管理也出现动荡，百安居中国陷入了极其困难的境地。对于百安居而言，要直面问题关键在于改变经营模式，改善与供应商、消费者之间的关系。”

　　不过，纵使经营不力，但百安居从未放弃中国这个年家居需求高达近万亿元的庞大市场，且在不断寻求适合中国市场发展的模式和途径，就在今年初，百安居中国区CEO艾雅克曾对媒体透露，中国区的业务希望在三年内扭亏，但消费者并不买账。只不过，通过变相降薪的方式来保证业绩和利润，看来百安居已经黔驴技穷了。

　　下一个家得宝？

　　“百安居在中国市场一直做得不好。”秦占学说，百安居跟其他外资企业一样，在面向的受众、经营理念、销售渠道、价格上都存在水土不服的情况。

　　不过，百安居也风光过，那是在2002年至2005年间，洋品牌建材超市刚刚进入中国之时，传统的摊位制卖场都惊呼“狼来了！”迅速选址开店、收购欧倍德中国门店，百安居获得膨胀式发展，鼎盛时期全国拥有店面63家，很多品牌仅通过这个单一渠道就成为销售“亿元户”。

　　可是，扩张中的百安居却显出“病”态，直至2006年“欠款门”爆发，大批品牌指斥其连年抬高扣点、拖欠巨额货款，最终拖垮、逼走了一些品牌，百安居从极盛转向衰落，一蹶不振。从2008年之后，其发展之路开始“开倒车”。

　　据了解，门店的大幅缩减并未阻止百安居的亏损。年报显示，2012财年百安居在中国的销售收入为3.74亿英镑，零售利润亏损900万英镑。

　　面对困境，百安居自2009年掀起的一场以“Transformation(转型)”为核心的整肃行动，旨在打造“新一代中国零售门店”。简单地说，就是百安居从门店形象、布局设计、产品陈列、产品品类、顾客服务等环节进行升级改造。

　　只不过，“连续六年亏损，‘T计划’转型成效未见意味着百安居在华的经营与发展严重受阻。”业内专家指出。

　　“自从去年9月家得宝全面退出中国市场到东方家园关店止损，如今单纯的建材超市卖场发展可谓举步维艰。”秦占学表示，而与之形成鲜明对比的是红星美凯龙、居然之家等以摊位制为主的本土企业却一直在持续扩张。

　　在业内人士看来，毕竟，百安居经营模式在中国市场一直以来都存在严重水土不服问题，现如今中国宏观经济发展速度出现波动，尤其是建材家居市场同时受到房产调控和产能过剩的严重影响，一些知名品牌建材家居连锁企业倒闭撤离也已屡见不鲜。

　　“建材超市这个业态从整体上已经在中国没落，在家世界、好美家、家福特、东方家园都玩完或者奄奄一息之际，百安居能够独存本身就是一个奇迹。”一位家居行业资深人士指出。

　　“如今的百安居处于黎明前的黑暗阶段，到了最困难的时候，挺过去自然就相安无事，若把握不好，极有可能翻船。”秦占学表示。不过，他也表示，我倒不希望百安居退出中国市场，家居建材超市这种模式在国外经营得风生水起，或许多年后，国内消费者会接受它，毕竟多业态共存对于国内家居市场是很有必要的。

　　不过，在相继遭受门店连连收缩、供零矛盾爆发等风波冲击后，此次人事风波的爆发让百安居扭亏之路徒添阻力和变数。不少业内人士表示，虽说此前百安居已经暂时复工，但百安居眼前爆发出来的内部危机，只会加速这家世界500强建材家居企业的全面撤离中国市场。