本报记者 周 雷

　　2月21日，苏宁董事长张近东正式宣布，将公司名称由苏宁电器[微博]股份有限公司变更为苏宁云商集团股份有限公司，以更好地与企业经营范围和商业模式相适应。

　　历经20多年发展，家电零售龙头苏宁电器已家喻户晓，品牌价值逾800亿元。如今改掉金字招牌，是被迫之举还是主动谋变？新战略又将如何落地？

　　面对电商冲击，企业要主动

　　在新的商业环境下，传统零售业不断遭遇挑战。去年底，企业家马云[微博]在与王健林展开电商巨赌时预言，2020年电商在中国零售市场将占到半数份额。“零售业衰微论”不能不引起苏宁的高度关注。

　　“如果按照这样的假设，未来10年的消费市场，不消分流一半的销售，现在所有的零售企业都将丧失利润和生存能力。”张近东在企业内部讲话中表示，互联网时代的零售，信息进入网络化传播，货币变成电子化结转，商品实现自动化拣配。

　　张近东认为，面对零售要素的变革趋势，正确的态度是掌握变革的零售技术手段，改变自己、参与变革，创优自我、主导变革。

　　在历经3年的线上业务运营后，苏宁得出两点结论：第一，电子商务的主力军应该是“店商”，而不应该是电商，无论“店商”还是电商，零售盈利的精髓都取决于本地化经营和服务；第二，电子商务的发展要由零售企业自己主导，而不是由电商服务商主宰。

　　“零售业的春天只能由零售企业自己去开创。”张近东认为，未来的零售企业，一定是线上线下的完美融合，没有线上就没有线下，有了线下才能有更好的线上。云商模式必将成为零售行业转型发展的新趋势。

　　更名并非偶然，为去电器化

　　“云商可概括为‘店商+电商+零售服务商’，核心是以云技术为基础，整合开放苏宁前台后台、融合开放苏宁线上线下，服务全产业、服务全客群。”苏宁董事长张近东表示，苏宁新模式已从概念构想、试验模型，进入到市场化应用、规模化发展的新阶段，这是苏宁的一次历史性突破。

　　仔细分析，所谓的云商主要包括两个方面，一方面指全品类经营、全渠道拓展，经营范围由主打家电产品延伸至百货、图书、母婴用品等众多领域；另一方面，转型云服务模式，苏宁已经构建面向内部员工的管理云、面向供应商的供应云以及面向消费者的消费云，并逐步推进“云服务”模式的全面市场化运作。

　　对于熟悉苏宁的人士而言，其更名并非偶然。早在去年3月，张近东就公开表示，苏宁实施去电器化战略，企业名称中要去掉“电器”两字，毕竟电器已不足以涵盖其业务范围。与此同时，他还高调宣称苏宁的目标是“沃尔玛+亚马逊[微博]”，而不再是以往常挂在嘴边的“打造中国的沃尔玛”。

　　近年来，我国网络交易日益火爆，而家电连锁业走势则不容乐观。苏宁电器2012年前三季度实现营业收入724.31亿元，归属于母公司净利润23.52亿元，同比下滑31.28%。同期，可比店面销售收入同比下降10.11%，网购冲击因素日益凸显。

　　调整组织架构，成败还在人

　　为适应云商模式特点，苏宁全面调整组织架构，由原有的矩阵式组织转变为事业群组织。在总部经营层面，打造线上电子商务、线下连锁平台和商品经营三大经营总部，涵盖了实体产品、内容产品、服务产品三大类28个事业部，形成“平台共享+垂直协同”的经营组合，支撑线上线下融合发展和全品类拓展。同时，苏宁海内外大区数量增至60个，城市终端增至200多个，以增强全地域覆盖和精细化运营能力。苏宁还进行了大规模的内部人才选拔晋升，总计有3000多名知识型、年轻化干部得到晋升。

　　苏宁总裁金明表示，苏宁将着力推进线上和线下的虚实融合。比如，产品实现两平台共采共享，依托客户大数据实现精确营销，线上线下推广协调进行，售后与服务也将融合。这背后则是供应链、营销模式与系统架构的重整。

　　据了解，为支撑苏宁的全品类和平台式发展，苏宁未来3年将投入220亿元建设60个地区物流基地和10多个分拣中心，苏宁人才队伍将再扩充3.5万人。

　　对于苏宁商业模式再造，业界专家表示，方向很明确，战略也已清晰，现在关键是如何踩准节奏加快落实。实施难点不在于资金、资源，最大的挑战还是人的问题。苏宁原有团队的知识与能力能否跟上业务的发展，引进的外来人才与原有团队能否很好融合，这些因素将直接影响到云商的成败。