团队重塑、渠道整合、营销重建——三大问题待解

　　王永强

　　当下，李宁有限公司(2331.HK)正遭遇多事之秋。

　　10月12日，李宁公司发布公告称，公司CFO钟奕祺辞职，但与7月去职的公司原CEO张志勇一样，钟奕祺保持了公司顾问角色。

　　对于业绩持续下滑的李宁公司来说，这未尝不是一件好事。正所谓不破不立，如果不能彻底扭转公司此前业已形成的被动格局，在经济下滑的年景，要想重振李宁雄风，难度无疑很大。但新问题是，以李宁和TPG合伙人、董事总经理金珍君(Jin-Goon Kim)为首的两人，如何尽快重建李宁的核心竞争力。

　　团队重建

　　7月份张志勇去职后，金珍君以李宁公司董事会执行副主席身份介入日常事务，负责公司内部事务与运营，并在过渡期间推动李宁公司的变革。事实上，李宁公司将彻底重建的信号在张志勇去职之时已经敲定。

　　今年7月CEO张志勇离职后，李宁公司寻找CEO的工作正在进行当中。另外，公司现正与新首席财务官的适当人选进行磋商，确定后会立即向外公布。而目前的管理结构能够保障过渡期间本公司的财务职能。于过渡期间，集团已安排一位拥有超过20年经验、现于中国跨国企业任职CFO的TPG营运团队的专才作为临时CFO。

　　李宁公司今年初引入TPG入股。7月份张志勇去职后，金珍君以李宁公司董事会执行副主席身份介入日常事务，负责公司内部事务与运营，并在过渡期间推动李宁公司的变革；而公司创始人及董事会执行主席李宁则主要专注于对外事务和关系，譬如推动李宁公司与中国男子篮球职业联赛(CBA)订立5年赞助协议。

　　事实上，李宁公司将彻底重建的信号在张志勇去职之时已经敲定。

　　8月23日，在李宁公司的中报发布会上，金珍君表示，李宁的变革涉及建立合适的管理团队。含4位独立非执行董事在内，现在董事会共有11位董事，未来将会有相应调整。

　　“有些已加入，有的未来3个月会加入。第一位是从高科技公司过来的，他将为公司带来非常先进的供应链、管理经验；第二位在国内是一位国际运动服饰的零售高层，加入李宁会是首席销售官，将负责渠道管理；第三位是首席投资官，在运动行业里，他负责过50%的产品设计和管理功能。在全球，包括在中国和日本，他有很多经验；同时也招聘了一位世界级的设计师，负责更有趣的产品设计，这个月就会加入我们的团队。”金珍君说。

　　最新资料显示，李宁公司新管理团队已经逐渐进入岗位，其中包括首席供应链官、产品官、销售官等。

　　荆门难题

　　为了应对沿海人力成本等飞速上涨的问题，2008年12月18日，李宁工业园在荆门奠基。有人认为该工业园本来计划降低的生产成本，却并未因为荆门工业园的投入使用而得到相应控制。

　　按照7月份TPG开出的药方，李宁公司要想重振雄风，需要三个阶段。

　　第一阶段是短期措施，改善渠道存货、构建理想的成本结构、加强组织和执行能力、提升渠道盈利能力、聚焦国内市场及核心产品以及加强品牌投入和改善营销效率。

　　第二阶段会专注于改善集团的供应链、营销和产品规划模式，包括产品开发及消费者体验。

　　第三阶段将确保集团拥有合适的业务模式，以达到改善利润结构和渠道、零售效率、以及投资回报率的目标。

　　不得不说，金珍君在李宁看到的问题很准确。为了应对沿海人力成本等飞速上涨的问题，2008年12月18日，李宁工业园在荆门奠基。按照规划，工业园拟于2009年9月底首期建成投产，2013年12月底全部建成投产。工业园和中部基地全部投产后，产品将占李宁公司整体产品供应链40%~50%的规模。李宁物流中心同时在此筹建。

　　有人认为该工业园本来计划降低的生产成本，却并未因为荆门工业园的投入使用而得到相应控制。“执行当中出了问题，现实的运行状况更与当初的决策初衷背道而驰。”前述知情人士透露。

　　而李宁公司认为，该园区的建立是李宁公司建立成本优势的战略步骤之一，目前已经取得一定的成本优势。而荆门也只是计划中的中部地区供应链基地之一，荆门的工厂是供应商投资建设，并不是李宁公司投资所建。

　　李宁公司还表示，正如过去这一年多一直所强调的，中国体育用品行业在经历一个转型期，这个过程有多快，取决于各个品牌以及各自上下游的伙伴自身进行调整的策略以及执行力。

　　对于为何会形成这一局面？该人士称，李宁以往都会通过多家供应商相互制约而对其进行管理，但荆门工业园建成后，入驻的李宁供应商获取订单过大，李宁曾使用过的外包商，如雅戈尔、申洲(耐克和优衣库最大的供应商)、远东(从材料到成衣制造一体化的供应商)、溢达(为POLO、美国的一些高尔夫装备等提供高质量产品代工)等优质供应商往往只能拿到批量小、工艺复杂、成本较低的订单。

　　显然，在TPG要重点解决的供应链问题中，荆门代工成本如何降低非常关键。

　　渠道变革

　　这也恐怕是TPG多方寻找核心高管不得不面对的尴尬——一方面，公司需要资金投入支持新高管入主后实现业务变革及振兴，但另一方面，相对减少的预算又摆在面前。

　　有人认为，除产品成本高之外，导致李宁产品竞争力下降的另一重要因素即是存货周期长。多年的财报显示，与安踏等竞争对手约50天的周转相比，李宁的存货周转天数2012年中期长达95天。

　　李宁公司也并非看不到问题所在，自张志勇主政后期开始，整合分销商，推动规模小的渠道商合并，提高运营效率就成为既有政策。截至6月底，李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量达7303间，较2011年12月31日净减少952间。其中，李宁工厂店和折扣店数量分别达271间和394间，较2011年底的269间、358间进一步增加。清货渠道的零售销售收入占比亦有所提升。

　　同时，截至6月底，李宁经销商52家，亦较2011年底减少5家。李宁公司于上半年颁布的2013年分销新政策显示，公司会进一步合理分配渠道利益，提升对分销渠道的控制力度。李宁公司给本报的回应称，鉴于目前的市场环境，公司以店铺盈利及节约成本为原则，对全部店铺进行了盈利评估，并根据评估结果对店铺进行结构性调整，关闭了一些低效店。

　　与张志勇主政后期的营销重点不突出相比，在李宁和TPG的主抓下，篮球成为李宁公司未来营销的核心。

　　除了传闻中以20亿元天价签约CBA 5年冠名赞助外，10月10日，李宁公司宣布签约NBA当红巨星韦德。按照ESPN透露的数据，李宁公司堪称开出天价，30岁的韦德不仅与李宁签约10年，每年还获得1000万美元代言费，并可能获得部分李宁公司股权。但不得不指出的是，伦敦奥运会后，李宁公司连续两大举措，巨资下注篮球。

　　按照惯例，李宁公司给CBA每年4亿元的赞助费用很可能包含运动装备在内，因此，这部分赞助需要拿出的真金白银每年也许不足3亿元。对于韦德，以每年1000万美元计算，李宁仅此两项赞助需要掏出的真金白银每年仍需约3.5亿元。

　　按照赞助费与营销费1:3~1:4的比例匡算，李宁仅篮球一项的营销预算，每年即高达13亿元以上。而按照李宁此前每年营销预算占销售总额13%~14%来倒推，李宁每年至少需要实现100亿元的销售额才可能达到前述目标。

　　在公司签约韦德的发布会上，李宁表示，李宁公司会聚焦篮球、跑步、羽毛球这三大核心运动项目。篮球一直是李宁公司最重要的品类之一。篮球运动是国内主流的运动项目之一，尤其对青少年消费群具有巨大的影响力，市场容量非常大，并保持较快速的增长趋势，而且该品类一直是集团最重要的生意贡献之一。

　　李宁公司今年提出了三个聚焦，是要聚焦核心品牌、聚焦核心业务、聚焦核心市场，篮球在中国有很大的生意规模，同时篮球品类也是李宁公司最重要的业务品类之一，我们必须要有足够的资源支持其业务的发展，无论是签约CBA，还是签约韦德，都是出于这个考虑。李宁公司在篮球领域的运动资源积累也会与公司的长期战略保持一致。

　　“不管怎样，下注篮球肯定是对的战略，只是时间有点晚。但纵然这样，也比公司将资金分散到签约林志玲等跟体育不相关的资源上合适。”前述知情人士表示。

　　值得说明的是，这也恐怕是TPG多方寻找核心高管不得不面对的尴尬—— 一方面，公司需要资金投入支持新高管入主后实现业务变革及振兴，但另一方面，相对减少的预算又摆在面前。