南都讯 上周六，美的创始人何享健宣布，将美的集团董事长职位交出，由“打工皇帝”方洪波接任。其后，顺德家电巨头的权力传承问题再次成为外界关注焦点。

　　媒体回忆起，在家电业内与美的分庭抗礼的格兰仕，早在2000年就由品牌创业者梁庆德之子梁昭贤接过衣钵。

　　这两大家电帝国的权力转移，似乎采用了两种完全不同的模式。为何会出现这两种不同？南都记者分别采访了两大企业的相关高层人士，希望能通过他们的叙述，梳理出企业变动背后的成因和趋势。

　　美的：起步时就不要做家族企业

　　佛山市委宣传部副部长林德荣透露，他在2009年曾采访过何享健，当时离何将美的电器董事长传位方洪波的时间仅过去两个多月，接受采访时何享健说，从起步阶段他就确立了(不做家族企业)目标，问题是要找到实现这个目标的方法，于是不断去尝试，包括不让家人进美的决策层、引进职业经理人制度、不断放权等等。

　　美的集团高级副总裁黄晓明说，何总的心愿和理想一直是建立现代企业制度，让职业经理人团队去治理企业一直是他的长期战略。

　　经理人团队得到培养

　　“他是一个大战略家，在关键时候更像是一名舵手，让美的往适合的方向前行。”云浮市长助理、佛山(云浮)产业转移园管委会主任列海坚近日来也一直在关注着美的交棒。

　　对于“何老板”近期从董事长位置全身而退，列海坚用“大气”二字来形容这位企业家朋友，“何老板很重要的一点是懂得培养好自己的团队，不断给机会让手下的人成长，也善于用股权激励的方法调动人的积极性，而他自己则更多是躲在后面，更像是个谋略家。”

　　列海坚回忆说，何曾跟他讲过一句话：“经济上成功了，很多荣誉给我；但一旦经济上不成功，很多荣誉将离开我，所以我把更多时间花在研究企业发展上，而非把时间花在应酬与荣誉上。”

　　也有知情人士透露，作为商人的何享健，更愿意选择以商人智慧来处世。四五年前，有领导试图让何享健担任广东省工商联主席，但何享健以“普通话说得不好”婉拒，并称这个位置可以让更有分量的人物来担任。

　　“大少”何剑锋另起炉灶

　　“何总的儿子何剑锋，一直在何总身边，他也非常理解、尊重何总决策。另外何剑锋个人也有感兴趣的东西。”黄晓明透露，作为大股东代表，何剑锋进入董事成员名单中，但不担任具体行政职务、不参与公司管理，只参与公司决策。

　　与父亲的低调相同，何剑锋也是个低调的人，在媒体的报道中很少能看到关于何剑锋的采访。资料显示，现盈峰控股法定代表人何剑锋在1994年开始另起炉灶，曾创办小家电O E M制造企业———顺德现代实业有限公司(据称也为美的代工)，以及广州东泽电器有限公司，进入家电流通。

　　但顺德现代实业在2004年被美的电器收购，东泽电器则在2004年卖给了永乐电器。2004年何剑锋将这两家企业出售时，曾有消息称是为进入美的集团铺路，但后来何仍未进入美的管理团队中。

　　或许，这源于何剑锋更多兴趣在于房地产与资本市场。何所掌控公司盈峰控股后来成立了深圳合赢投资公司、收购易方达基金(微博)，并成立了盈峰慈善基金，将推动公益慈善作为第二事业。

　　格兰仕：父子同创业 接任不是接班

　　陆骥烈是格兰仕集团的副总裁兼新闻发言人，在他眼中，梁昭贤与父亲一起创业，其待人处世风格，也多有继承。梁昭贤曾说：“不管是富二代还是创二代，我们继承的首先不是财富而是责任。”

　　“他们就是董事长和C E O关系”

　　在陆骥烈看来，梁庆德与梁昭贤的权力棒交接，在中国的民营企业家中，并不具有典型性，“他们是父子共同创业，格兰仕发展有三个阶段，品牌创业者是德叔，1992年转做家电时，父子一起创业，由微波炉转向全白电时，以小梁总(指梁昭贤)为主导。现在，他们就是董事长和C E O关系，所以我不认为是传承。”陆骥烈说。

　　实际上，以梁昭贤的年龄来看，47岁，并不比大陆某些“富一代”的年龄年轻多少。他出生的年代，某种程度上决定了他是“创二代”，而不是“富二代”。

　　“格兰仕内在是标准现代企业”

　　陆骥烈认为，撇开家族企业的表象不谈，格兰仕的内在制度，是标准的现代企业制度。它的最大特征，是决策民主化。首先是梁庆德的董事长身份，与梁昭贤的C E O身份清晰，在公司里，梁昭贤像大家一样，称梁庆德为“德叔”。

　　从执行层来看，陆骥烈以自己所在的企划部为例，他下面的研究员，可以直接交提案给梁昭贤，报告上署研究员的名，而不是陆骥烈。此外，在格兰仕分布全国各地的促销员，如果他们遇到任何问题，都可以直接联系梁昭贤，陆骥烈说，他们有贤哥的电话。

　　陆骥烈说：“如果把德叔看做父辈，看做格兰仕的精神领袖，那么小梁总更多像兄长，他带领我们兄弟去打拼。这样说有点像家庭文化，你可以认为它有点土，但感染力蛮强的。”

　　聚焦

　　格兰仕职业经理多为上海籍

　　格兰仕最初生产微波炉时，是从日本东芝(微博)引进的生产线，从上海请来的技术专家；格兰仕的第一款微波炉，也是在上海卖出去。或许是因为这些机缘，格兰仕聘请的职业经理人，大多是“阿拉上海人”。

　　现任格兰仕集团副总裁、新闻发言人陆骥烈，是一个对生活品质要求很高的上海人，但同时他对那种质朴的“工业精神”也情有独钟。

　　“在我的打工生涯中，格兰仕真正让我融会贯通，如果我现在还在德国企业，越往上瓶颈越大。”陆骥烈说。2005年，他经时任格兰仕销售有限公司小家电销售本部总经理的韩伟引荐，来到格兰仕。韩伟也是上海人，来格兰仕之前曾在家乐福工作，而陆骥烈此前在麦德龙工作，属于“同一个圈子”，因此两人成为朋友。

　　在陆骥烈之前，曾任格兰仕常务副总裁的俞尧昌，被称为“格兰仕的一张嘴”，他同样是上海人。除了韩伟与陆骥烈相识以外，其他人之间并无关联。

　　“上海人为什么愿意过来，我想上海人是一个有判断力的族群，我们也追求幸福指数，在这里，平台广阔，有选择性，顺德生活也相对简单，用更少钱可以买到更多东西。”陆骥烈说。

　　目前，俞尧昌已移居澳大利亚，过起了退休生活，而上个月，他还回到顺德，找老朋友们一起喝茶。陆骥烈说这是格兰仕的“终身交往制”。此外，对于职业经理人的激励，格兰仕除常规考核激励外，一旦员工有重大贡献时，还会有“巨大”奖励。据陆骥烈说，他从进入格兰仕以来，这样的奖励已经获得“很多次”。

　　美的去家族化路径

　　●1992年 广东正在进行股份制改革试验，顺德一些企业有顾虑，何享健却对此热心，最终争取到了顺德唯一的股份制试点名额。完成股份制改造后，美的谋求上市在1993年10月获批，成为中国第一家上市的乡镇企业。

　　●1997年 职业经理人制度在美的全面实施，同年，美的开始全面推行事业部制改造，以产品为中心划分事业部，空调、家用电器、压缩机、电机、厨具5个事业部相继成立。集团成为投资监控和服务中心，何享健开始了他的放权试验。

　　●2000年初 美的管理层成立了“顺德市美托投资管理公司”，实施管理层收购，并于2001年完成，进一步将产权结构清晰化。美的集团开始实施人才工程，每年选派500人出国深造，并招募国外专家到美的工作。

　　●2006年3月21日 美的电器实施了股权分置改革方案，股权分置改革后，公司股份总数未发生变化，所有股份均为流通股；当年还有消息传言，美的电器试图引入高盛作为战略投资者。

　　●2009年8月26日 美的电器董事会上，何享健辞任美的电器董事局主席及董事职务，原董事局副主席、总裁方洪波继任董事局主席，并兼任总裁。

　　●2011年10月18日 美的集团的控股股东美的投资控股有限公司将其所持有的美的集团15.30%的股权转让予融睿投资与鼎晖投资两家投资人。通过部分股权转让，美的集团形成创始人股东、投资人等多方股东共同持股的多元化的股权结构。

　　●2012年8月25日 美的集团对外公告，创始人何享健不再担任美的集团董事长，方洪波接任美的集团董事长。

　　格兰仕创业发展路径

　　●从1992年到2012年 格兰仕微波炉刚好走过二十年，前十年是梁庆德时代，他将微波炉的生产和销售发挥到极致，其质朴坚毅的“德叔”形象，使他理所当然地成为格兰仕的“精神领袖”。

　　●1994年 一场洪水差点让格兰仕遭受灭顶之灾，三个月后恢复生产，年底产销量突破10万台，奇迹般地跻身到行业第一。其后，又凭借价格屠刀和O EM策略，一举成为“全球微波炉制造中心”。

　　●2000年 梁庆德将公司交给梁昭贤打理。与那个时期的大家电生产商一样，梁昭贤改变了先发货后付款的方式，建立了先款后付的游戏规则。

　　●2000年9月 梁昭贤高调宣布进军空调行业。坊间曾传言，在是否进军空调行业这一点上，梁庆德与梁昭贤产生过分歧。对此陆骥烈称：“企业战略转型投空调，这没有过争议，但是对于怎么投有讨论，当时有两个方向，一个是O EM，一个是生产整机，这需要核心技术做支撑。如果纯粹为了投资赚钱，O EM很快。但格兰仕选择了后一种，这个没有十年都搞不定。”

　　●2003年 格兰仕空调在中山投产，圈地3000亩，要打造“全球最大的空调生产中心”。如今，位于中山黄圃镇的格兰仕厂区，主要生产空冰洗。

　　●今年5月份 格兰仕集团的企划部，从顺德搬到了中山。目前中山厂区主要生产空调、冰箱和洗衣机，大到需要乘坐电瓶车才能兜厂一圈。