作者：安也致 许意强

　　“眼下，黄光裕与陈晓围绕国美电器控制权的这场争夺战，才刚刚打响。但对于国美电器发展的伤害却在不断加深。未来无论谁取得了最终的胜利，都要投入是现在几倍的时间和精力来修复国美电器员工信心，重新梳理国美电器管理体系和组织架构。”

　　日前，多位社会学者和企业管理专家在接受《中国企业报》采访时，均对于眼下国美电器创始人与职业经理人的这场战争表示了高度的关注，并纷纷指出，“这场战争背后，反映了当前中国家电企业在向全球化创造转型升级过程中的管理瓶颈，如何理顺一手将企业建立起来的创始人，与不断带领企业突破发展瓶颈的职业经理人团队之间的关系，这已成为摆在当前众多家电企业面前的难题。”

　　国美战争

　　从今年8月5日起，由国美电器大股东黄光裕方面率先挑起的“撤换陈晓董事局主席及董事职务等5次议案”，受到了以陈晓为首的国美电器董事会全面否决，最终引发了双方持续不断的相互攻击与指责。

　　《中国企业报》记者注意到，黄光裕方面对于陈晓的不满，集中于“对于国美电器未来发展战略的错误引导”、“陈晓借贝恩资本稀释资本从而威胁到黄光裕的大股东地位”、“借对105位高管的股权激励分离创始人与高管的关系”以及“陈晓缺乏作为带领一家全国家电连锁巨头发展扩张的能力与水平”。

　　不过，国美电器董事会和现有高管团队对于黄光裕方面的指责，也通过公开信等方式给予明确的回击。“关店以及业绩下滑正是受到黄光裕犯罪事件拖累的不得已举措”、“高管期权激励是家电行业普遍采取的一种手段，是推动企业健康发展的助推剂”、“引进贝恩资本正是因为其明确保证黄光裕大股东地位不变”以及“国美电器从未否认创始人的贡献，但黄光裕短期内回国美主政无望，但企业未来需要一个群策群力、公开透明的经营团队共同推动”。

　　据了解，在双方的这几轮“你来我往”式的较量中，黄光裕与陈晓两人在内心深处都颇为“窝火”，未来双方已经很难再握手言和，或同台亮相了。一位分析人士指出，在黄光裕看来，当年通过国美收购永乐将陈晓从“与大摩对赌协议”的危险边缘拯救，并力邀陈晓担当国美电器总裁，两人“称兄道地、把酒言欢”。现在陈晓却要“反客为主”，从情、理、法的角度都令人气愤。

　　不过，另一方面，以陈晓为首的职业经理人团队心里也不顺畅，黄光裕因经济犯罪入狱，正是这帮职业经理人团队顶着社会各界的舆论压力，将企业资金链、员工信心、供应商关系等诸多问题一一破解，不仅避免了国美电器因黄光裕事件而陷入发展的被动局面，反而在最近几年间推动了国美电器销售规模和业绩的提升。

　　显然，在国美电器的这场战争中，双方各有理由，也颇感委屈和不公。对此，北京大学光华管理学院张建君副教授指出：“这反映了近年来家族企业与职业经理人在角度和理念上的差异。比如在公司的发展决策上，职业经理人倾向于建立规范的制度，而家族企业经营历程以灵活为主，灵活和规范化之间就存在一种张力。”

　　企业创始人与职业经理人如何分工合作，最终推动企业的发展，这不只是国美电器眼前遭遇的问题，在我国家电行业，企业创始人引进职业经理人团队，最终将企业放手职业经理人营运管理的案例并不在少数，有的成功了，有的还在摸索中。

　　家电特色

　　我国家电企业经过30多年的发展，已经形成了一批在全球具有广泛影响力的大企业，其中不少企业均是由创始人一手建立起来，最终交给职业经理人团队来管理和运作，同时创始人也适当参与。

　　其中，美的、创维、华帝、苏宁、TCL、志高、太阳雨等企业便是采用“企业创始人+职业经理人”复合式企业管理模式。企业创始人一方面要参与企业未来发展方向等战略性决策，另外一方面也会关注职业经理人在具体执行过程中的情况。

　　创维创始人黄宏生入狱后，创维集团的整体发展便交由张学斌为首的职业经理人团体负责，不过知情人士透露，对于一些大的战略目标和方向，黄宏生仍会作为“影子领导”发挥作用。去年，美的集团创始人何享健辞去董事局主席一职，全权交由方洪波为首的职业经理人团队打点，但在一些问题上何享健仍然会发表一些主导性的建议。

　　最具代表性的则是苏宁电器，创始人张近东虽然身为董事长，而由金明担当总裁。但在具体的企业战略上仍然会采取“一言堂”的风格来决定，金明为首的职业经理人团队只负责经营执行。而TCL,李东生既是股东之一，也是TCL庞大的职业经理人团队的领袖，近年来正是在他的“股东+经理人”的特殊身份领导下，TCL团队不仅挺过了海外并购的失败考验，还通过一系列战略决策实现了企业的“断臂新生”。

　　当年，华帝七大股东虽然引进了职业经理人姚吉庆，但最终仍因不信任还是委派股东之一的黄启均担当总经理，负责公司的具体运营管理和战略执行。对此，张建君认为，职业经理人和企业家之间的关系很微妙，冲突体现在很多方面，原因也很复杂，比如双方心态不一样，即所有者与打工者的差异。但创始人领导企业并不代表落后，企业家拥有极其敏感的商业嗅觉、处理复杂问题的能力，是职业经理人所不具备的。

　　近年来，随着一批家电企业的快速发展、专业化人才的缺乏以及现代化、规范化管理制度的需要，企业家在引进职业经理人的速度上开始加力，特别是对于职业经理人的股权激励等手段也频频出现。

　　对此，张建君指出，企业家要使职业经理人与自身利益一致，有很多激励的方法。股权激励只是其中的一种，目的是培养职业经理人长远的眼光，将自身利益与企业长远利益进行捆绑。在这一过程中，更重要的是给予职业经理人以位置和责任，给其发展的空间，充分信任并不断授权。

　　眼下，我国家电企业创始人与经理人的合作与磨合还处在初期，一方面经理人自身职业道德的建立还比较缺乏，另一方面企业家的选择受到自身的接触范围、水准、断人能力所限制。未来，随着经理人市场的逐渐成熟、企业内部管理体系的完善，企业家通过一个时期对于经理人的能力、品牌、业绩的综合考察以及手段的增多，这将会逐步解决我国家电企业管理中的制度缺乏、信任不够、放权不充分等问题。

　　他山之石：为何国美不向创维学习

　　一个是家电制造商，一个是家电渠道商。创维创始人黄宏生临危将创维“托孤”职业经理人与黄光裕事发后将国美“托孤”陈晓，二者在情节上有着惊人的相似，不同的是，黄宏生的宝似乎押“对”了人。

　　2004年，创维创始人黄宏生因罪入狱，在以张学斌、杨东文为首的职业经理人团队推动下，创维集团通过“做彩电专家”、实施“有限多元化”新战略布局，近4年在彩电、机顶盒、安防产品三大主业上均保持着快速增长。2009年创维数码年报显示，其经营利润比同时期国内另三家彩电领军企业的利润总额还要多。

　　创维职业经理人团队运作带来的良好业绩背后，则是当年黄宏生的主动放权、授权以及信任。事发之际，黄宏生利用最后有限的自由时间，迅速将公司事务交给张学斌、杨东文为首的职业经理人团队，同时其家人也很快退出了公司管理层。近年来，在张学斌为首的职业人在创维发展战略方向和具体经营策略上，黄宏生也给予了足够的信任，并未直接干预和插手。2009年7月，黄宏生获保释回家，至今未在创维集团任何公开场合亮相。

　　当年，黄宏生对于张学斌们的信任，则是在经历了2000年以职业经理人陆强华为首的营销团队集团出走事件的惨痛教训之后。当年，担当创维彩电营销总经理的陆强华将创维彩电的销售规模从几亿元做到40多亿元，却因与老板黄宏生意见不合而率部出逃。最终，黄宏生是赢了“官司”却输了“市场”。

　　陆强华事件之后，黄宏生决定从对业务的直接细节管理中抽身出来，只对公司的重大决策进行调控。同时黄宏生也悟出，“企业小的时候100%的钱都是自己的，企业大了以后，一切都是社会的。我只不过有决策权，而使用权和所有权并不完全属于我。如果只有我一个人，很可能不小心决策不当，导致企业失败。但如果引进人才，逐一授权，监督管理，培养人才，肯定能发展。”