对于正在被老对手沃尔玛赶超的家乐福，保龙仓或许是一个并不完美、但必须完成的收购

　　□ 本刊记者 王姗姗 | 文

　　旗下拥有12家大卖场、在河北省市场份额名列第二的保龙仓，5月末刚刚度过“12岁”生日，已在焦急等待“出嫁”。最接近成功的接盘者，是家乐福。

　　河北保龙仓商业连锁经营有限公司(下称保龙仓)的命运，是中国本土连锁零售企业中的一个样本—从零做起、打拼十年，靠12家大卖场的规模在河北挤入连锁超市“三甲”，虽然积累了稳定的人气，但销售额已到了天花板。

　　再看接盘者：1995年进入中国、截至2009年末在大陆地区拥有156家大卖场的家乐福，被公认为“最本土化的外资超市”。15年来家乐福一直坚持以自己的步调发展。“我们会以每年开20家至25家新店的速度在中国发展，并以自主开店为主，但不排除合适的其他方式和机会。”家乐福中国区新闻发言人陈波的这一标准答案，已谨慎使用多年，现在却在激烈的竞争之下，改变在即。

　　尽管买卖双方目前对外界关于联姻的猜测均采取不承认也不否认的回避态度，但据多位知情人士透露，从物美、华润等本土超市企业，到近一年加速在中国攻城夺寨的韩国乐天，都曾先后与保龙仓坐在谈判桌前。但目前，家乐福的出价已逼退其他“求婚者”，进入“订亲”倒计时。而家乐福需要面对的，除了随时可能卷土重来的各个竞争对手，收购谈判的各种细节，还有中国政府可能的反垄断审查。

　　风雨保龙仓

　　在业界看来，河北零售商圈距离北京最近，却是一个水火不侵的怪圈—时至今日，只有本省两大品牌—国资背景的北国超市和民营企业保龙仓分食绝大部分市场份额。从易初莲花、家世界再到华普、万客隆……那些在京津已发展到一定规模的超市企业无一不想到河北淘金，却又无一不含恨离去。

　　在这种局面下，并购成为“曲线进入”河北市场的上策。在中国，超市连锁的并购向来并非易事。有关保龙仓想卖的传闻从2005年就已开始，最新一轮的询价始于2009年下半年，包括物美、华润在内的中国本土超市，以及韩国乐天，都曾加入谈判，有意收购保龙仓。

　　“我们要兼并的对象，必须是在当地零售市场排名前三位的企业。”物美商业(08277.HK)董事长吴坚忠曾多次表示。物美在2009年8月12日引入得克萨斯太平洋集团、弘毅投资、联想控股三家投资机构，获得约16.5亿港元投资，启动并购战略。但时至今日仅斩获了卜蜂莲花在天津的四家卖场。

　　“现在这种能做到区域前三强、又是大卖场的收购资源已不多了。”弘毅高级投资经理王小龙称。一位接近交易人士透露，物美本来一直在和保龙仓谈，获悉家乐福出价后，已知难而退。财大气粗的家乐福过去通过“大幅加高租金”争夺优质地段物业的手段，已为业内熟知。保龙仓希望看见的竞价局面目前并未出现，其原因，在于一些买家们对保龙仓的真正价值仍有保留。

　　保龙仓是河北省最早发展起来的大型综合超市，旗下12家大卖场有7家建于2004年7月以前，由河北保龙仓集团股份公司(下称保龙仓集团)创办。

　　保龙仓集团成立于1997年10月，与后来因违纪被开除党籍的前河北省委书记程维高颇有瓜葛，河北当地盛传程维高之子程慕阳才是实际控制人。成立之初，石家庄市保龙房地产公司出资980万元，占股43.2%，为第一大股东。该公司负责人杨龙飞亦是集团法人代表。但据本刊记者此前调查，保龙仓集团成立之初，六家股东中至少有两家实际控制人为程慕阳，持股比例达16.7%；有消息人士称，第二大股东、持股33%的恒瑞实业发展有限公司亦由程慕阳控制。其父案发后，程已外逃加拿大。外逃前，程慕阳将手中大多数股权转让给保龙仓房地产，持股比例减至1.96%，而保龙仓房地产的持股升至91.45%。保龙仓集团今年已正式注销。

　　实际上，早在程维高事发后，2004年7月，实际运营保龙仓12家门店的公司就不再是保龙仓集团，而变成五个自然人与保龙仓集团共同成立的河北保龙仓商业连锁经营有限公司(下称新公司)。

　　在新公司中，保龙仓集团仅出资25万元，占股1%。自然人张敏出资1725万元成为公司第一大股东，持股69%，却并未进入公司董事会。公司法人代表、董事长由出资170万元、占股6.8%的王广策担任。三个月后，新公司注册资本变更为5000万。直至2004年年底，杨龙飞才第一次出现在新公司股东名单中，出资3500万元，持股70%，一举成为公司第一大股东，而神秘的自然人张敏则与保龙仓集团一起消失。其后，又经数轮变更，保龙仓变成几乎百分百由杨龙飞所有的公司。

　　从保龙仓对外发布的数据来看，这是一家相当有前途的企业—公司拥有员工1万多人，总营业面积达32万平方米，2008年销售额26.3亿元。2009年公司销售收入劲增20%，达到31.56亿元，在中国连锁经营协会公布的“百强”榜单上，保龙仓从原来的第73位升至41位。

　　“奇迹门店！”一位业内资深人士称，以12家门店计算，保龙仓2009年平均单店收入高达2.63亿元，这意味着“保龙仓甚至比家乐福很多门店做得还好”。

　　不过，工商资料显示的是另一番景象。2005年保龙仓实现销售收入4.94亿元，净利润1728万元；次年收入5.13亿元，但净利润亏损1369万元。2007年公司收入6.26亿元、净利润为949万元。2008年公司收入6.58亿元，再度出现2213万元亏损。由此看，保龙仓业绩不稳。或许正因为此，杨龙飞重心已进一步向房地产迁移，现在，他的另一身份是勒泰集团董事局主席，旗下拥有位于石家庄市中心最繁华地段的商业地产项目“勒泰中心”。“勒泰中心”计划建成石家庄最先进的城市综合体，包括地上、地下面积90万平方米，2013年10月全面开业，预计总投资超过40亿元。

　　“出手保龙仓，不排除为勒泰筹集资金的可能。”河北省商业联合会信息处一位不愿透露姓名人士分析，勒泰项目已圈地数年，迟迟没有动工，2009年6月才举行开工典礼，今年5月底刚完成拆迁，“这么大的项目肯定需要钱”。

　　家乐福试验

　　而另一方面，靠“点式扩张”在中国打天下的家乐福，也正面临一场痛苦的转型挑战。

　　1995年进入中国，家乐福第一次让中国人见识了什么是“大卖场”。“那时候家乐福一家门店‘商圈’可以辐射半个北京市，现在一公里之内就有好几个大卖场，它甚至都无法再保持‘3.5公里商圈’的开店选址标准。”一位家乐福的中国竞争者这样形容中国一线城市零售业硝烟弥漫的现实。“家乐福是很懂中国的一家企业。”B&S Link首席顾问钟升认为。作为超大销售平台，家乐福，在与供应商的讨价还价中占尽话语权，是中国超市“进场费”的发明者，“进场费”至今仍是家乐福“盈利模式”重要来源。

　　钟升告诉本刊记者，家乐福曾试图建设全国统一的供应链体系，但后来发现“中国实在是太大了”，最终放弃对集中采购的尝试而改为“放权单店，缩短供应链搞当地独立采购”的模式。这是家乐福为适应中国国情而做出的最重要“自然选择”。

　　不过，中国本土及其他国际零售巨头的崛起，使中国一线城市呈现大卖场林立的局面，供应商越来越摆脱被一家卖场牵着走的被动处境。坚持集中采购尝试的沃尔玛，前期分区域铺设的供应网开始显现后劲，大有后来居上之势。与此同时，家乐福开店步伐却不得不放缓，并被迫关闭了一些盈利不佳的门店，单店模式在激烈的竞争下面临挑战。

　　“家乐福对保龙仓发生兴趣，更多的是想做一次试验。”一位家乐福的中国本土竞争对手分析说，如何发展区域网络、改善区域供应链管理水平以提高供应链效率，是家乐福现阶段在中国必须尝试的一种改变。保龙仓的物流配送体系及其二三线城市门店网络，都可为家乐福提供极好的试验平台。

　　不过，即使能够成功完成并购，家乐福要面临的整合挑战非同小可。沃尔玛收购好又多就是一个典型的例子。2007年2月，沃尔玛以2.64亿美元购得好又多35%的股权后，原计划于2010年3月前再支付3.2亿美元收购好又多余下股份。但时至今日，沃尔玛对好又多的门店改造进展缓慢，将继续“双品牌”运营，这一尴尬现实令沃尔玛不得不放缓全资拿下好又多的计划。

　　“根本问题就是两家企业在文化理念上存在巨大差异。”曾在沃尔玛供职多年的钟升指出，想要整合从做事方法到对待消费者和供应商截然不同的企业，“不是简单的换了商标和门牌那么简单”。但对于正在被老对手沃尔玛赶超的家乐福，保龙仓或许是一个并不完美、却必须完成的收购。