文 | 《中国企业家》记者 何伊凡

　　失手力拓，铝价暴跌，内部沉疴，过去一年半时间里，中国铝业可谓内忧外患，这家巨无霸如何实现运势的反转？ 

　　“总算活过来了。”中国铝业公司(以下简称“中铝”)副总经理吕友清长舒了一口气，他对《中国企业家》说，“今年大家心情都不错”，因为，“那种每个月亏几千万、令人心惊肉跳的日子再也不会回来了。”

　　如此感慨，并不出人意外。在过去的一年半的时间里，身为中央企业的中铝，犹如坐上了过山车，从巅峰到低谷，再到艰难挣扎出泥潭。而且，这样一个巨无霸的命运“反转剧”，也确实值得人们关注。

　　一年前的2月12日，中铝因宣布以195亿美元入主力拓(Rio Tinto)而成为全球瞩目的“黑马”，后者是一家全球矿业巨头，当时财务极其紧张(2007年收购加拿大铝业公司令力拓背上了约380亿美元的沉重债务)。不过，那场中国企业一手缔造的“世纪大交易”没能持续太久，几乎就在2月底，力拓就已经开始酝酿“悔婚”了，但这个“狡猾的新娘”，还盘算着继续借势—中铝的巨额资金，无疑是他们借以走出沼泽的保障。直至6月5日，力拓单方面宣布撤销中国铝业对其的注资。对此，中铝总经理熊维平一再表示“非常失望”，并认为这对中铝来说是“一次挫折”。

　　此后，中铝陷入了深深的泥潭中。值得一提的是，早在2008年1月31日，中铝即曾联合美国铝业(Alcoa Inc。)以140.5亿美元在英国伦敦证券交易所一举收购了力拓伦敦上市公司12%的股份，成为力拓单一最大股东。到2008年底，力拓的股价跌去74%，巨额的浮亏，令中铝备受质疑。

　　在2008年8月第一次跻身世界500强的短暂欣喜之后，中铝就不得不面对艰难处境。由于全球金融危机等的影响，有色金属价格大幅跳水，铝价从20000元/吨左右跌至12000元/吨左右，最低逼近10000元/吨，2008年其上市公司中国铝业(601600.SH)净利润仅922.8万元，同比下滑99.91%。而自2008年10月起，中铝就不得不采取减停产、降薪等一系列措施以应对业绩的下滑。

　　“2008年-2009年，中铝亏损累计达120亿，这恰好与两年的折旧费用相当，尽管没有伤筋动骨，却把两年的折旧都亏进去了。”吕友清打趣说。

　　今年1月19日，中国铝业发布的2009年全年业绩预报也显示，其全年综合净利润(归属于母公司)将为亏损。不过，吕友清更乐意提到一个令人振奋的数据：1420亿元—中铝2009年的销售收入。这意味着，中铝的生产经营状况已企稳向好，其氧化铝、电解铝产能开工率甚至达到九成以上。

　　在“世纪大交易”宣布之后接替肖亚庆的熊维平，曾用一连串形容词表述中铝面临的处境：“公司生产经营面临成立以来最大的、全方位的、前所未有的巨大挑战”。

　　如今，最坏的时光可能已经过去，但“巨大挑战”还远未结束。

　　急刹车 

　　熊维平所面临的巨大挑战，几乎始自其重回中铝之时(2006年调任香港中旅集团总经理之前，熊的身份是中国铝业副总经理、中铝股份总裁)。

　　一方面，他需要全力应对“世纪大交易”。为此，上任十几天后，他就带队赶赴澳大利亚，马不停蹄地与力拓首席执行官艾博年(Tom Albanese)、负责审批交易等的政府官员及当地媒体见面，以消除市场上对中铝的不信任感—澳大利亚反对党对此交易持反对意见并一度引发反对浪潮。另一方面，他需要在全球经济衰退带来的大宗商品暴跌、需求锐减的背景下，尽快带领中铝走出亏损泥沼。这无异于“戴着脚镣跳舞”，且需要他在国内海外双线作战。

　　对中铝而言，实际情况还要更复杂。自2001年12月在香港上市以来，这家公司一直在快车道上奔跑。

　　2002年-2005年，通过连续并购，它在氧化铝方面构筑了优势。2005年，氧化铝下游产品电解铝行业陷入低谷，中铝趁机接连吞并八家电解铝生产企业。2007年中国铝业回归A股，又连续吸收S兰铝、S山东铝、包头铝业、连城铝业，并通过增资扩股战略重组了云铜集团。一时间成为氧化铝产量世界排名第二、电解铝产量世界排名第八的巨无霸。2007年，中铝在海外也开始甩开大步：获得澳大利亚昆士兰地区奥鲁昆铝土矿项目开发许可，投入约30亿澳元；投入8.6亿美元收购加拿大秘鲁铜业公司；同时还在沙特阿拉伯建设电解铝厂。

　　然而，经过迅猛扩张，中铝在管理架构、财务、同业竞争等方面埋下了许多隐患，只是速度暂时掩盖了矛盾。最终，所有矛盾由于注资力拓失利而几乎全面爆发。彼时，熊维平曾在内部谈到自己的压力所在，“一些员工对‘路在何方’感到迷茫。”

　　“公司面临的严重困难，从根本上讲不是金融危机带来的，也不是产能过剩带来的，更不是竞争对手带来的，而是自身的体制机制，存在严重结构性问题。”在2009年底的一次内部讲话中，熊维平直截了当地如此总结。

　　联合证券有色金属分析师叶洮也认为，中铝在快速成长期的尾巴上，不幸遇到金融危机，一方面原来的高速增长动力不足，另一方面全球经济下滑，两个因素恰好叠加在了一起。

　　当然，央企的光环也是沉重的包袱。中铝生产成本在同行中一直较高，在电解铝成本构成中，电约占40%，“央企虽然受地方尊重，但很难获得优惠电价，因为电费收入和地方牵扯很大。”叶洮认为，尽管中铝凭借自己的地位对宏观信息了解多，战略方面能比别人判断更准确，但涉及到与地方博弈，无论是电费还是土地资源款等费用，并不具备优势。

　　为此，2009年，中铝不得不搞起了“全面对标”，从国内外先进企业中找标杆，甚至低下骄傲的头，和民营企业对照。从管理、技术到投资链条，每个子公司都要找出几个问题。

　　“不比不知道，一比才看出来，再这么下去不行了。”吕友清回顾说，令许多高管为之震惊的是，有些对标企业劳动生产率居然是中铝的五倍，高的能达到十倍。中铝班组长以上的管理人员，就和某对标企业全部员工人数一样多。

　　而在“后危机时代”，中国的铝行业也将进入一个漫长的产能过剩期。根据摩根士丹利预测，中国内地铝业2008年年底闲置的生产力已重新投产，2009年11月份的月产量升至136万吨，属三年新高。

　　在此背景下，中铝的铝板块增长空间受到了巨大挑战—这早已不是当年中铝横扫电解铝的时代了。“当前环境下，自建比收购还便宜，问题是人家也不愿意卖。但如果自建，中铝作为央企，各方面规矩必须老老实实遵守，不像有些地方企业，不赚钱敢上，没拿到批文也敢上，这肯定会对中铝形成冲击。”叶洮认为，即使在国内向资源富集区转移产能，也非一日之功，他认为未来中铝在铝方面的增长会遇到瓶颈，主攻点还是会放到铜上。

　　然而，在铜业，中铝也遇到类似难题。加工能力是中铝的短板，如果中铝现在要建一个大型铜冶炼厂，一百亿投资都不到，不到一年时间就能建成，而且主动找上门来的港口很多，只要中铝愿意，随时都能建成中国港口条件最好的铜厂，与国内另两位铜业大佬江西铜业与铜陵有色一较短长。“可我们实际上不能这么做”，吕友清分析说，铜冶炼整体早就过剩了，而中国自己的铜精矿保障能力又连10%都不到，“我们再去搞，不就更过剩了吗？”

　　最理想的办法当然是盘活存量，与其它铜业企业展开产权、技术等方面合作。不过，在对方眼中，这未必是一个双赢的选择。“过去他们找我们，我们都不愿意要；现在我们找他们，他们自己倒是感觉好得很，还要独立搞100万吨、200万吨。”中铝一位高管对这种现状甚为不满，“现在地方有些同志啊，头脑发热，什么减排增效之类的全没有概念，都是对着发改委干，因为过去的逻辑是这样的，谁不听话，谁就发展了，听话的，都发展不了。”

　　一位匿名业内人士认为，中铝似乎也不用为此抱屈，“央企身份是把双刃剑，虽然因此加重了负担，不过，你看看在力拓收购案中，换一个企业，银行敢在一个十年八年都没有底的商业活动中给你贷款吗？”

　　金融危机已成为中铝的分水岭，内外部环境都已大不相同。“危机让大家都意识到，谁说央企不会破产？要是资不抵债，一样没人救你！”吕友清说。

　　再造之路 

　　“不好弄，不好弄，你说那些处级干部，不转换成工人干什么？……如果不愿意退休的，就再竞聘上岗吧。”

　　刚走进吕友清办公室，就听到一位分公司负责人在向他诉苦。过去，这种情况并不多见。自从实施所谓的全方位深度结构调整之后，压力终于从决策端渐渐传递到这个庞然大物的神经末梢。

　　“公司曾多次提出要把中铝当真正的企业来办。企业就应当能够适应变化，有效应对市场冲击；一个好企业还应该具有反周期能力，在危机期间创造相对的成本领先优势和机制活力。”吕友清说，“现在的问题是，面对同样的市场冲击，与行业平均水平相比，我们亏损更严重，效益下滑更厉害，当市场好转时恢复得又相对比较慢。”

　　针对这一特点，再造中铝的重要一步棋，是在最新考核级别设置上，行业标准值的比重逐步上升，企业自身因素逐步下降。

　　擅长桥牌的吕友清，认为新的奖惩机制吸取了桥牌规则的精华。桥牌有“未成局定约、成局定约、小满贯、大满贯”四种局况，中铝也将预算目标按照净资产收益率，分为A、B、C、D四级，A级中又含了A1档。考核时，企业最近三年的经营状况与同期行业状况，各占权重50%。吕分析说，桥牌取胜关键不只是要把牌打好，首先是需要把牌叫好，根据自己的牌力，看自己能打成哪一种局况。根据新预算体系，叫牌的权力交到了员工手上。各板块和子公司，可以根据2010年年度经营策略自行选定预算目标，选择了哪一档，从普通员工到高管，就拿哪一档的工资，完不成有惩罚。下属企业选档位时，要通过职工代表大会，因为事涉每个人的利益，即使管理层想将业绩目标调低，工人也不愿意。

　　今年1月的一天，吕友清及其团队终于在晚上11点搞完了预算管理办法初稿，直到凌晨2点他才睡去，“非常兴奋啊，过去是总部压预算指标，子公司讨价还价，现在解决了预算的精准性和职工主动性问题。”所谓“全方位深度结构调整”，涉及管理架构、生产经营、资金管控等方方面面，集团内部正在发生一次“小型地震”。

　　种种措施综合起来，只有两个核心，一是严控，一是放权。

　　如今，中铝似乎变得越来越“抠门”，压缩成本、压缩库存、压缩费用、压缩投资，一切只为现金流。“对各板块的最低标准是，现金流不能断，做不到就停产。”这是熊维平应对困境的严令，2009年初，中铝就曾关掉过六条电解铝生产线。

　　同时，各子板块又获得了更大自主权，板块公司成为业务运营中心和利润中心，熊维平与业务板块负责人签订《业绩合同书》。中铝的管理架构变更为事业部制，集团直接管理七大板块，分别为铝、铜、稀有稀土、工程技术、贸易、矿产资源、海外业务，这种结构是为了配合从单一铝业公司向多金属矿业集团转型的目标。

　　过去母公司什么都管，要求经营、营销、采购、考核、投资五个统一，“当时381亿资产，现在是3800亿资产，今非昔比，再搞五个统一，头发就会一天比一天白。”吕友清说，2010年总部将从经营管控型变为战略管控型，原有各部门统统撤掉，重新设置，分属于上市公司与集团公司、职能相同的部门只保留一个，“我们留在母公司的，只管重大投资决策、重要人事变动与考核，就负责盯住他们(各板块)。”

　　看得见的效果是，中铝自2009年12月起曾数次迅速对氧化铝调价，能根据市场变化作出灵敏反应，原因之一是简化了调价申报程序。过去价格变化需要层层上报，从2010年开始，与市场相关的业务已一揽子交由中铝国际贸易有限公司。

　　对央企，最困难的问题不是钱，而是人，这次调整的震动可想而知，“对人还真是有点没办法，产能压缩下来，涉及到五六千人，我们又不能往社会上推，推也推不动，人家一说‘我爱厂啊，厂就是我的家啊’，你怎么办？”

　　中铝一位匿名高层苦笑着说，目前只能通过自然减员、区域转移等方式慢慢调整。对有24万职工的中铝来说，五六千人的调整已如此艰难，大规模减员增效更不可行。

　　此外，在与力拓“蜜月期”的2009年3月，中铝就产生了搭建专门海外资源投资平台的想法。之前，中铝有一个海外控股有限公司，曾在2007年主导过对秘鲁铜业公司的收购，但过去这仅是一个普通分公司。“我们希望它能够承担更大的责任，成为一个专门的子板块”。吕友清介绍说，集团本来有意通过与力拓的交易，把平台搭建起来，可如今看起来，“还是要靠自己”。

　　按照中铝成为多金属矿业集团的目标，对资源的依存度必将越来越高。在国内外向矿产资源延伸会成为长期战略，只是在每一个方向上，它都会遭遇强劲的国际竞争对手。2010年，中铝重点成长板块是铜，目前已成立了中国铜业有限公司，作为主要平台。

　　2010年初，中铝海外平台组建完毕，除了海外控股有限公司，又成立了一个资源投资公司，前者偏重国际项目，后者偏重国内项目。为招揽资源投资类人才，中铝还向全球大撒“英雄帖”，据说，全球三大矿业巨头都有人来应聘。

　　2009年，中铝在世界500强中的排名为499，负责申报的吕友清捏着一把汗，“在尾巴上晃来晃去的，如果真下来了，也很没面子。”2010年，中铝仍不敢把发条松下来，一方面，大宗有色金属复苏根基不牢，可能会以震荡为主，价格再上一个高点面临需求、信贷等多重压力。另一方面，内部改革也将逐渐触及核心部分。

　　可以想见的是，2010年中铝的预算目标级别设定虽采取了对标行业先进企业，但考虑到各板块近年实际经营困难，预算目标与同期国内行业优秀值仍会有差距。

　　“老实说，提高资产盈利水平的任务依然非常艰巨、非常紧迫。”吕友清看了一眼窗外，黄昏的北京城，车流缓缓。 

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