最差的棋路是有攻无守，认为掌握主动性就是一直攻击的下法是错误的，主动性意味着永远能够控制局势，攻守都可以由自己操纵。

　　采访|本刊记者 朱雪尘 陈培婵/ 文|    

　　年轻的世界500强华硕电脑同样没有避开席卷全球的金融危机。2009年1月，华硕董事长施崇棠来到位于美国西南部的赌城拉斯维加斯，参加全球最大的消费性电子展(CES)。此次参展，华硕带去了从行动电脑、触控电脑到分享电脑的多款最新产品，以其强大的技术研发实力和对用户体验的把握，重新定义了移动网络的价值，让电脑真正成为了连接生活、与人分享的随身伙伴。

　　可几乎与此同时，华硕2008年第四季度的财报传来，华硕在经历19年高速发展后发生了首次亏损，净亏损达27.98亿新台币(约合8224万美元)，令投资人与员工同感震惊。面对媒体的询问，施崇棠曾表示“整个战争才刚刚开始”、“华硕要拼到底”。

　　时过不久，2009年第一季度刚刚结束，这家公司却又以惊人的速度扭亏为盈，实现净利润4.54亿台币。第二季度，亦有6100万的营运获利进账。在导致雷曼兄弟等国际巨头一夜倒台的金融危机下，这样的一份成绩，显然有种让外人雾里看花的神秘。

　　“这段时间，我们都面临着很大的压力，因为要不断逼着大家去真正地面对真相，然后找出为什么还有一些事情没有做到、做好。”坐在《英才》记者面前的施崇棠并没有掩饰或者回避之意，“经过不断检讨，我们发现只是用汇率、库存这些原因解释亏损是不充分的，一定还有一些更根本的因素。”

　　面对最大的危机

　　直面冷酷的财务报表，施崇棠意识到华硕是遇到了20年来最大的危机。

　　19年来一路高速成长的华硕，直面从未遇到过的冷酷的财务报表，让施崇棠意识到华硕是遇到了20年来最大的危机。

　　“我一直有一个想法，企业本身会面对各种可能的挑战，最好的方式就是很成熟地面对它们，因为事实本身就有真理在里面，在那个时候面对整个企业有史以来第一次的亏损，所以肯定有它的意义在里面。”

　　看到财务数据的时候，施崇棠的第一个想法是“为什么与原来想象的差那么多？”

　　但是很快，施崇棠就认识到，“只要能够平心静气地面对真相，便可以很快找到关键因素，库存、汇率都不是根本原因，应该去追究更基本的环节，也就是价值溪流。”

　　所谓的“价值溪流”是指企业的产品设计、采购、制造、销售、物流、财务、人力资源等环节构成的活动链条。“价值溪流强调不能够掉棒，绝不放弃。”一个好的价值溪流一定是非常畅通的，不断地追求完美。

　　也就是说，尽管华硕亏损的导火索是库存、汇率，但这些都只是价值溪流上的单个环节，单个环节出现问题则说明整个链条有缺陷，而这是施崇棠和华硕与众不同的反思。

　　其实，经济危机中亲赴一线挂帅的老将并不止施崇棠一位。在台湾企业中，郭台铭第一个走到一线，2009年4月，郭又立下誓言，“鸿海股价回来，才会退休。”

　　在大陆，有“中国IT企业教父”之称的柳传志于2009年2月5日也重新出任董事局主席，誓言带联想走出低谷。

　　虽说都有老将挂帅出征，但是老将们却有着不同的风格：联想大拆大合，将产品部分划分为think和idea两大产品集团，之后又组建成熟市场及新兴市场两大业务集团，最近又引入泛海作为战略投资者。

　　宏碁创始人施振荣则重分板块，根据Acer、Gateway和eMachines等品牌划分进行重组，分成台湾的品牌和财务管理总部及欧洲的营销及业务总部。

　　相比之下，施崇棠则把所有的精力都集中于重新梳理华硕“价值溪流”上的每一个琐碎环节。

　　表面上的越阻代庖，却正是华硕减亏迅速的关键，而这从华硕的历史可以得到印证。

　　20年前，童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄四人辞去在宏碁的工作，共同创建华硕。1994年施崇棠放弃了在宏碁电脑事业群总经理的职位，应邀加入华硕。

　　此后，理工科出身的施崇棠及创业伙伴们正是凭着对品质、创新的苛求，才推动华硕从像个实验室似的企业一直到成为全球主板第一。华硕能在台湾如此竞争激励的IT工业群中能够生存并发展为世界500强着实不易。

　　从主板、显示卡到笔记本电脑、网络产品，从一家小而美的公司发展到3C整合的“巨狮”，再到2008年进行的代工与品牌分拆，在整个成长的过程中，施崇棠印象中的华硕无时不在接受开放性的竞争，也无时不在强化自身的机能。因为在施崇棠看来，要想在如此激烈的竞争中求得生存，只有比对手反应更快，产品更强，华硕的例子或许告诉人们：真的是只有偏执狂才能生存。

　　可对管理细节的偏执和狂热，也让华硕曾因为财务上的相对保守招致资本市场的批评，但是施崇棠宁愿利用困境慢慢地检验其价值溪流，也不想因为一时的财务危机而急功近利，这是他坚守的经营哲学。

　　检视链条的时刻到了

　　“打造价值溪流时，华硕有两个重要的DNA：创新与完美。”

　　早在7年前，施崇棠就借助精益六标准差来理顺华硕的价值溪流。华硕的中高层领导扮演推手角色，分为黑带、绿带、盟主等，大家各司其职，以减少流程中的瑕疵和浪费，追求“零缺陷”的商业完美，进而实现低成本高产出。

　　百年不遇的经济危机之后，施崇棠认为重新检视链条的时刻到了，因为“价值溪流的顺畅与否并不能在顺境中得到完全的检验”。

　　对于一家19年来在财务上一帆风顺的企业来说，这未尝不是一个检视自己的机会。施崇棠打了一个比喻，“现在的形势就像是一只足球，上面的每一个面都代表着一个战场，要赢得战争就要在价值溪流的每一个环节都做到精益，这样才会打准、回速才会快。”

　　为了应对危机、做到价值溪流的“精益”，施崇棠花费了很多心思。

　　首先，华硕从危机中吸取教训，削减库存及营业费用；其次，财务问题成为华硕内部作战会议上必须要沟通的内容。另外，因为战争要打得更加精细了，

　　所以在作战会议上，大家做完绿灯思考(赞同某观点)之后还要继续做红灯思考(反对某观点)，真正地碰撞思想。

　　带来的直接结果是：2009年第一季度实现净利润4.54亿台币，较上季净亏损27.98亿有很大改观。

　　如果说这些只是应对危机时采取的应急措施，那么追求完美的价值溪流则是施崇棠的杀手锏。施崇棠进一步解释道，“打造价值溪流时，华硕有两个重要的DNA：创新与完美。”

　　“创新”是从无到有的过程，可以是创新产品，也可以是创新消费者的需求，比如EeePC的推出。而“完美”则是包含技术、速度等多方面的“全品质管理”。

　　然而，要达到“全品质管理”并不容易。最近，施崇棠将精力重点放在了美学创新策略上，鼓励员工做设计思考。以2009年6月推出的第三代EeePC贝壳机为例，坚持“设计先决”的概念，为了保证机器外观的轻薄圆润利落，设计师将所有I/O接口隐藏，只外露最常用的电源接头，并且设计了两项专利，VGA接口吸附在机器底部，LAN口弹簧拨片设计都完美的保证了贝壳机的轻薄度……

　　施崇棠希望华硕能够像苹果公司一样，在产品设计上更胜一筹。

　　只是，随着战争进入白热化阶段，即使是做到了设计无可挑剔、品质坚若磐石，也不一定能够胜出。因为在战场上不仅看实力还要看速度。

　　按照施崇棠的理解，速度有两种：一种是对已有产品的及时改进完善、将其置于正确的市场上；另一种则是适时推出新一代产品。

　　至于前者，华硕接受了教训——华硕去年推出的EeePC机型过多反而让对手在速度上胜出，施崇棠认为，这个失误是因为华硕没能做到恰到好处，高估了市场的接受速度。而后者，华硕正在向前走，Eee家族的电子书阅读器将于今年底前面世。

　　“二流公司”沉淀的战争

　　这既是一场考验企业积淀的热战，又是一场考验企业耐力的持久战。

　　2005年联想并购IBM全球PC业务之前，华硕也对其做过评估，不过当时的评估结果是整合的风险太大。但是，联想凭借此次并购一跃成为全球第三大P C厂商。2007年，宏碁收购美国第四大P C商Gate way，超越联想位居P C厂商第三位。而没有并购的华硕凭借对创新和品质的坚持，从2007年的第9位上升至2008年的第6位。

　　对此，正略钧策管理咨询顾问黄林分析道，“宏碁、华硕都起家于制造、而后做品牌，联想则是起家于代理及销售业务，走的是‘贸工技’路线，所以两岸企业在发展路线上明显不同。由于这些不同，对于台湾IT企业来说，并购只是选择之一，而对于联想来说并购却是实现国际化最重要的选择。”

　　这是两岸IT企业的路径差别。而华硕，从未涉及资本上的大型并购。

　　对于大型并购，施崇棠的态度是“不是不能做，但是要很慎重。”

　　事实上，华硕自1997年开始走多元化道路，推出第一台笔记本电脑，凭借品质和创新，仅十年多时间发展成为全球前五大笔记本电脑品牌，其发展速度已可见一斑。即便如此，施崇棠还是将华硕定义为“二流公司”。在他看来，二流公司忙于救火，而一流公司总是把事情想得透彻、一次就做对。

　　“苹果和丰田是我们的标杆。”置身战场，施崇棠深知，假设自己是80分，对手是78分，华硕可能会赢；如果华硕是95分，对手是98分，自己还是输，这是相对的。所以，他为华硕开拓的路径是二流公司的战时打法与一流公司的长期战备并行。“天下没有说什么都没有做过，一次就做对，这都是骗人的，务实都要有这样的过程。其实从心态上来看，这种能够把自己认为是二流的公司，它变成一流的机会比较大。”施崇棠这样说，“这是一场沉淀的战争。”

　　用“沉淀”来形容战争，施崇棠意指这既是一场考验企业积淀的热战，又是一场考验企业耐力的持久战。

　　渡过危机的终极武器

　　在施崇棠看来，这次调整远不止是为应对金融危机而备战，而是代表着华硕的未来。

　　在这个战场上，尤其是危机之下，经济走势还不能很好地辨别，企业最容易受到眼前利益的诱惑了。然而，战争的形势却不容许企业在任何时候采取短视的作战方案。

　　其实，相对于做短期的战略预测，施崇棠偏向去考虑企业的相对竞争力——市场地位、创新力、生产力——精益哲学中三个很好的指标。

　　施崇棠说，“有些人喜欢谈战略、做预测，但是我通常会保留。我更加认同企业本身基本的(如管理、技术、创新等)应变能力，这些才是通过努力可以把控的指标。”

　　至于从整体经济形势判断行业景气程度的做法，在施崇棠看来则有些危险，毕竟判断标准本身可能就有偏差。就像人一样，企业也有贪、有嗔、有痴，但如果带有贪、嗔、痴，有私心就看不清楚真相。喜研佛学的施崇棠引用圣严法师所说的“面对它、接受它、处理它、放下它”，并把这次在外人看来难以应对的重大事件当作是“修行”。

　　2009年5月，华硕事业部的大调整便是外界所能看到的最大变化——原有的12大事业群精简为3个：系统、零组件和手持设备。

　　其中，系统事业群产品线包括笔记本以及EeePC，由CEO沈振来主管；零组件事业群由公司副董事长曾锵声主管；手持事业群则由董事长施崇棠主管。

　　黄林分析道，这样的调整改变了华硕原来营销组织结构以地区划分的状况，同时，此次调整既可以精简了低盈利部门，又可以降低产品设计开发与市场需求存在的落差，“举措简单有力，是IT企业渡过金融危机的终极武器之一。”

　　当然，在施崇棠看来，这次调整远不止是为应对金融危机而备战，而是代表着华硕的未来方向，“数字时代华硕有三个方向，Digital Home, DigitalOffice, Digital Person。”

　　所谓“Digital Person”最重要的产品就是智能手机。2009年2月，华硕与GPS厂商Garmin开始战略联盟，生产“Garmin-Asus nuvifone”导航手机，意欲进军快速增长的GPS导航型智能手机市场。

　　今年8月，华硕公布到2010年要生产100万部GPS导航型智能手机。Gartner曾预测，GPS导航型智能手机到2013年会有6亿元新台币的市场潜能。

　　智能手机无疑将成为华硕的下一个“明星”产品。而对于“金牛”——EeePC，华硕预估EeePC在今年三季度的出货量为150万台增减10%。这也符合施崇棠所说的“攻守兼备”。

　　施崇棠喜欢下棋，也常以棋局为例，最差的棋路是有攻无守，认为掌握主动性就是一直攻击的下法是错误的，主动性意味着永远能够控制局势，攻守都可以由自己操纵。

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