文｜本刊研究员  关鉴

　　在经济危机中，全球大公司将提升供应链管理水平放到了较前更重要的位置，因为相对于其他变革，改进供应链管理水平是保持利润的风险最小的措施。

　　最近，本刊研究部启动了一项“危机下的供应链再造”调研，我们的调研发现：

　　低成本制造仍然是组织供应链时主要考虑的因素，在经济危机中，短期甚至有所加强，而中国低成本制造的竞争优势目前还难以被其他国家和地区所替代。

　　中国制造的“低成本”模式是一种消极的差异化竞争，其在供应链中的地位不断下降，而灵活性和响应速度逐渐成为供应链再造的未来战略。

　　中国的低成本模式遭遇挑战的同时，其作为一个繁荣的消费市场的地位却在上升，跨国公司们在围绕着中国重新组织他们的供应链。

　　■ P108 供应链再造的三大暗流

　　■ P112 全球供应链十大趋势

　　■ P113 未来的供应链一定要“先发制人”

　　供应链再造的三大暗流

　　中国制造的“低成本”模式是一种消极的差异化竞争，其在供应链中的地位不断下降，而灵活性和响应速度逐渐成为供应链再造的未来战略

　　一个暗流涌动的现象——制造商正在逐渐放弃全球供应链，越来越多地考虑在更接近本国的地区制造零部件。

　　比如，飞利浦(Philips)首席执行官柯慈雷(Gerard Kleisterlee)认为，如果未来能源更加昂贵，将会产生更多的区域供应链。部分分析师表示，一些制造企业开始越来越多地考虑在更接近本国的地区制造零部件，这意味着这些企业更有可能选择墨西哥和东欧，而不是像过去那样选择在中国制造。他们分析认为，全球油价高企使运输成本大大提升，维持一条数千公里长，跨越大洋的供应链并不经济。

　　美国制造商联盟的经济学家麦克斯特罗斯称，将有越来越多的制造商重新考虑是否需要进行大量的外包。许多美国生产商都因经济衰退而受到冲击，积存了大量从海外订购的商品，麦克斯特罗斯认为，截短供应链，让生产距离客户更近，限制渠道中的存货是一个解决方案。

　　而如果制造商放弃全球供应链，转向区域供应链成为一个普遍趋势，意味着中国凭借低成本制造而在全球经济格局中所占有的权重将明显降低，“中国制造、世界消费”的模式将被更多“本地制造、本地消费”的尝试所稀释。同时，中国所期待的出口恢复增长，从而带动经济全面复苏和增长的前景也将受到明显影响。

　　但本刊研究部的调研显示，一些企业缩短其供应链只是全球供应链变革的一部分，背后则交织着更加复杂的原因，一场全球范围的供应链再造已然悄然开始，而经济危机则加快了这一变革的速度。本刊研究部调研认为：

　　★在经济危机中，全球大公司将提升供应链管理水平放到了较前更重要的位置，因为相对于其他变革，改进供应链管理水平是保持利润的风险最小的措施。

　　★全球性公司正在对其全球供应链进行整合，保留更少的供货商，以提高供应链的效率。

　　★低成本制造仍然是组织供应链时主要考虑的因素，在经济危机中，短期甚至有所加强，而中国低成本制造的竞争优势目前还难以被其他国家和地区所替代。

　　★中国制造的“低成本”模式是一种消极的差异化竞争，其在供应链中的地位不断下降，而灵活性和响应速度逐渐成为供应链再造的未来战略。低成本只能保证生存，而灵活性和响应速度却能带来发展。

　　★为提高灵活性和响应速度，全球性公司正在将供应链中最后的装配/配置的环节尽可能放在靠近终端消费者的地区，力争在零部件模块化的基础上，实现个性化定制。

　　★中国的低成本模式遭遇挑战的同时，其作为一个繁荣的消费市场的地位却在上升，跨国公司们在围绕着中国重新组织他们的供应链，为中国消费者进量身定制产品，而不再是提供国际产品的“中国版”或者“简化版”。

　　就像一个巨大而又行进缓慢的“特洛伊”战车，这场全球化的“再造”运动也许会悄然间兵临城下，前提是你对这股暗流有一个提前的预警。本刊调研发现，有三股暗流最为汹涌：

　　暗流1

　　低价格不再等于低成本制造

　　提高供应链管理水平的内在需求一直存在，但在经济向好时容易被其他问题所掩盖，迫切性也不突出，但在经济危机的压力下，改善供应链管理却成为全球性企业不得不采取的措施，因为相对于投资和开拓新的市场，改善供应链情况是维持利润风险最小的手段。全球性企业优化其供应链一个重要的举措是减少供应商的数量，这样能增强其对整个供应链的控制，降低风险。供应商将只保留那些少数优秀的企业，而那些迄今为止只能算“尚可”的供应商将面临无情淘汰。在过去的几年中，发生了多起企业并购，收购方都暂时保留了被收购企业原有的供应量，在经济危机中加快了供应链的整合速度。

　　全球供应链整合给作为低成本制造环节的中国企业带来了一定压力。金融危机造成欧美国家以及邻近地区的制造业产能开始出现闲置，制造成本相应降低，当降低到一定幅度时，原先在低成本国家进行采购的优势不再特别明显，一些欧美企业开始考虑将制造基地从低成本国家转移回本土或者邻近地区。

　　在科尔尼全球合伙人张天兵看来，甚至在金融危机之前，这一趋势就开始出现，2008年在有关中国制造业环境的会议中，科尔尼就提出，过去两三年中，跨国公司已经在重新审视其全球供应链布局。

　　这是因为中国的商业环境发生了几个明显的变化。首先中国制造业的成本在逐步上升，在沿海地区，表现尤其明显。其次，制造业向中国转移的过程发生得非常迅猛，短时间内从大型跨国企业到中型跨国企业一齐涌入中国，这最终造成了中国贸易顺差激增，也引发了中国和欧美国家间不时的贸易摩擦。第三则是人民币不断升值的趋势和国际油价飙升。按照科尔尼当时的统计，跨国公司进行全球采购可以节省的成本，大概少的25%，多的40%-50%。按平均节省成本30%计算，如果当时人民币继续升值30%，全球采购节约的成本就消失了，跨国公司就不再有将全球供应链的制造环节放在中国的动力。

　　在全球供应链里，跨国公司最担心的是供应链的不稳定或者中断，这样，跨国公司开始考虑不要把鸡蛋放在一个篮子里，避免将生产能力过多集中在中国带来的风险。因此亚洲的越南，以及邻近欧美国家的东欧和墨西哥，就成了跨国公司转移部分生产能力理想的目的地。

　　不过，包括科尔尼在内，接受调研的专家和企业基本都认为，这更多的是跨国公司在全球供应链布局中均衡风险的考虑，中国作为主要低成本制造国家的地位无法被替代。波士顿咨询公司董事总经理米嘉认为，在全球，中国是一个独一无二的生产基地，是唯一经过了三十年快速发展还能保持较低生产成本的国家。此外，中国的容量规模更是其他国家和地区难以比拟的，比如越南工业人口仅有700多万，在大量西方企业迁入后，很短时间就出现了劳动力成本上升的现象。

　　全球管理咨询公司柏亚天的研究表明，在经济萧条中，低成本制造的重要性甚至变得更加重要，因为跨国企业面临着较前沉重的成本压力。从这个意义上，中国作为全球主要低成本制造国家在全球供应链中的地位在短期内并没有被削弱。(见图2)

　　但多数接受调研的专家同时指出，全球企业已经日益倾向从整条供应链的角度而非单一采购价格来衡量成本，其中包括了采购成本、制造成本、运输成本，以及长距离运输导致的在响应速度方面付出的代价。全球企业必须对所有影响供应链成本的因素进行综合权衡，而各个因素相互间的关系变得远较以前复杂。

　　从长远看，由于全球各地所生产的低成本、高质量的零部件已经越来越“标准化”，甚至具备了一些大宗商品的特征，这意味着对所有的全球性企业而言，都有能力通过全球采购获得低成本制造的能力，低成本制造越来越难以构成差异化竞争的充足条件，而只是保证了可以在同等的条件下同其他企业进行竞争。低成本制造是一种消极的差异化，而非一种积极的差异化。

　　暗流2

　　更快和更轻灵供应链

　　相比之下，响应速度和灵活性所获得的差异化竞争的能力使其在全球供应链中的权重将得到提升。

　　从事供应链管理咨询的AMT咨询公司副总裁钟志刚认为，在低成本制造、响应速度和灵活性这几个因素中，企业依照什么优先次序组织全球供应链主要取决于它所面对的顾客对价格、质量和及时性采取何种偏好。如果顾客强调的及时性，那么就应该首先考虑供应链的响应速度，如果顾客对价格更加敏感，将制造基地安置在中国、越南这样的低成本国家就是合理的选择。

　　将供应链的响应速度发挥到极致已经形成了一些成功的商业模式，西班牙时装品牌ZARA并没有将制造基地设置在低成本制造国家，而放在了成本较高的西班牙本土，但因此拥有了很快的反应速度，能将服装行业平均6-8周的交货时间缩短到几天，使其可以满足时尚消费者随时变换的口味。ZARA甚至具备这样的优势，它不必费心研究消费者未来的时尚偏好，而是等待这种新的消费趋势出现，然后凭借极快的反应速度来满足市场的需求，存货可因此降到最低，减少了风险，提高了利润。柏亚天总经理Craig Kerr认为，经济危机后，是否有更多的企业会借鉴ZARA模式组织全球供应链值得关注。

　　一些以往被认为的工业产品，例如移动电话，现在已经很大程度上具备了时尚消费品的特征，因此另一个明显的趋势是，全球性企业正努力使其供应链具有更大的弹性和灵活性，以满足消费者对产品越来越强的个性化需求，为此将全球供应链中的装配/配置环节尽量靠近终端消费者，来实现个性化定制。

　　值得强调的是，这种个性化定制并非真正针对单个消费者的需求逐一生产，而是在已经实现模块化制造的基础上再加以灵活配置。Craig Kerr认为，这甚至可能需要同时维持几条不同的供应链，以更好地适应灵活配置的需求。

　　暗流3

　　消费转移带来了中国市场的供应链再造

　　中国制造在未来全球供应链中地位可能有所下降，但另一方面全球经济低迷时中国消费市场一枝独秀，使得全球消费重心向中国偏移，又带来了中国市场的供应链再造。

　　以往的全球供应链遵循“中国制造、欧美消费”的模式，大多数情况下，中国只是低成本零部件和商品的制造地。经济危机中，欧美消费市场萎缩，中国消费市场的地位凸显，全球性企业开始重新调整其在中国市场的供应链结构。

　　以往许多跨国公司拥有相互独立的两套采购系统，一套为全球市场服务，采购标准更严格的产品供给全球市场，另一套服务于在中国的合资工厂，采购质量标准相对宽松的产品，用于中国市场。现在一个新出现的趋势是，一些跨国公司是试图融合这两套系统，同时为全球市场和中国市场服务。

　　这意味着跨国公司正在实践中放弃将中国作为二流市场，开始将中国作为全球最主要的消费市场来看待。与此相应的，是其全球供应链在围绕着中国市场的消费因素重新组合。过去跨国公司提供给中国市场的是其全球产品的“中国版”和“简化版”，未来其全球研发和设计能力将围绕中国市场，专门针对中国消费者的需求，为中国市场设计研发相应产品。

　　供应链这方面的转变将使跨国公司更深的融合进中国市场，从中国沿海深入中国内地，不可避免地会导致其供应链较目前复杂，因此需要更出色的计划能力和输送手段。

　　Craig Kerr认为，“中国”是全球供应链变革中最主要的关键词之一，中国不仅是全球一个日益重要的市场，从供应链的角度，也是最主要的因素之一。

　　案例：戴尔要做客户化的供应链

　　戴尔中国客户服务中心总经理张耀华认为，思考的方向不是先去看供应链怎么去变，而是经济危机以后客户有什么变化，客户的变化驱动了供应链朝哪个方面调整。从客户的角度来看，客户的差异性越来越明显了，不同的客户有不同的需求，因此年初戴尔把整个公司的部门按照客户的分类进行体系结构划分，划分为大企业客户部、公共事业部、中小型事业部和消费事业部。

　　“我们把这四个客户群的需求分类以后建立了相应的事业部来。相对应的，就要跟着客户的特性，要有不同的供应链。我们的战略是要做客户化的供应链，在这个战略的领导下才会出现组织部门的变更。”

　　案例：UPS的供应链金融模式

　　UPS中国供应链业务运营副总裁黄毅民认为，供应链金融是供应链的一个创新方式，是未来供应链中一个重要的增值服务。

　　除了传统的运输跟仓储业务以外，UPS作为快递公司中唯一在中国推出供应链金融的公司，所做的事情，实际扮演了一个中间人的角色，利用银行向厂商贷款，将三方面连接起来。“这个业务，我们认为是一个创新的业务，在中国，当然是比较短的历史，但是我们在美国做得很成功。这是给中小企业多一条融资渠道。”

　　全球供应链十大趋势

　　★趋势一：全球化加剧引发企业进行大规模的组织结构调整，以适应全球供应链的组织结构的需要。

　　★趋势二：降低成本和确保进入本土市场的压力，持续成为驱动全球化加速的动因。

　　★趋势三：尽管每一全球化的行动可以平均缩减17%的成本，许多公司仍然难以认识到管理成本方面的节省。

　　★趋势四：全球化的主要目标国家集中在中国和印度，东欧也逐渐成为首选的外包目的地。

　　★趋势五：产品的质量与安全以及供应链物流及安全性是供应链战略全球化扩张的最重要的考虑因素。

　　★趋势六：缺少的供应链的弹性以及管理合作伙伴的内部能力是全球化战略实施的主要障碍。

　　★趋势七：环境的可持续性发展是未来全球化战略发展的主要考虑因素，而且日益受到合规性和满足客户需求的驱动。

　　★趋势八：由更高层次的供应链实施所带来的供应链成熟度的变革，使供应链呈现出发展后的停滞期。

　　★趋势九：到2010年，对更进一步的供应链弹性的需求将超过产品质量与客户服务，成为改善供应链战略的主要的驱动因素。

　　★趋势十：首席运营官跨行业及地区的工作日程正倾向于供应链弹性和业绩的改善。

　　未来的供应链一定要“先发制人”

　　—专访柏亚天总经理柯磊(Craig Kerr)

　　最关键的是，企业是采取主动、先发制人的供应链模式，还是选择一个被动的反应机制

　　《中国企业家》：一些统计显示，进行全球采购，大概能节省20%到30%成本，现在油价已经翻了好几倍了，在运输成本提升这么大幅度的情况下，这种采购还重要吗？在全球维护一条跨越大洋、几千公里长的供应链是不是开始变得得不偿失？

　　柯磊：在油价处于顶峰时，我们的调查显示出全球采购仍然能够提供成本的节省。其实比油价更重要是供应链现在有很多整合的趋势，最后剩下少数真正表现非常优秀的供应商，这是基于两个方面的原因。一方面是需求的下降，另外很多的公司越来越注重风险的管理，在供应链方面，更趋向于与越来越少的供应链伙伴沟通。

　　《中国企业家》：供应链的整合，除了供应商变得更少之外，还有什么其他变化？

　　柯磊：首先是加强供应链的风险管理，譬如在运输的时候可以增加不同的多样性的一些运输方式，除了海洋的运输，还有空中的运输、陆地的运输等等，比如库存水平的提升，会有额外的库存可以增强整个供应链对需求外部市场的反应能力等等。

　　第二，越来越多的公司增加了对供应链管理的认知和重视的水平，有以前的供应链管理方面的人员被公司提到总裁级的水平。

　　第三，供应商关系的管理方面也得到了更大的提高。因为，公司有了较少的同时表现优异的供应商，这样的话公司也就更加能够投入更多的时间和精力，去提升与供应商之间的关系管理，并且可以帮助供应商改善内部的机制。这样的话，就能够更多的体现出一个双赢，这三个方面体现了在供应链管理方面，跨国公司怎么样采取措施，使供应链的管理提升到一个新的水平。

　　《中国企业家》：我们发现过去认为的工业产品现在越来越像时尚消费品，比如手机，在个性化定制、对多变的消费者的响应速度变得愈发重要的时候，低成本制造的优势是不是没有以前重要了？

　　柯磊：在这个问题上面是要一个平衡，低成本是非常重要的，但是它更像一个所谓消极的差异化优势，而非一个积极的差异化的优势。因为，如果没有低成本，你甚至不太容易去活下来竞争。但是，如果你想要去获胜，更多的不仅仅是在低成本方面。手机是非常好的例子，因为手机所谓个性化定制体现了低成本之外两个方面，一方面做了很多产品功能方面的创新，增加了很多产品特性，用户界面也有很多的创新性，而这个会成为产品的一个差异化的竞争优势。

　　另外一方面是服务。像苹果的iPhone，就有很多方面是在服务上面做一些创新性的举措，成为它差异化的竞争优势，使它能够在市场上获胜。所以，不仅仅要保持低成本，因为低成本其实是必须要做到的。另外还要与产品、服务捆绑到一起，才能成为一个真正竞争优势。

　　《中国企业家》：看一个具体的案例ZARA，它作为一个时尚的消费品牌，并没有把生产移到更廉价的中国或越南这样一些地方，而继续在西班牙生产，这种模式是一种特例，还是以后会被更多的企业所采用？

　　柯磊：ZARA确实是一个非常典型的范例，它竞争的基点是速度。对它来讲，速度是其供应链最致命的武器，它在设计整个供应链时都是完全围绕着速度这一点去做文章。正常情况下，所谓时装，传统来讲一年是有四次流行，但是ZARA却提升到6到10次，它已经打破了所谓的定规，甚至在数天之内反馈于市场需求，能够迅速地捕捉、感受以及抓到市场瞬间的变化，并且用一种革命性的速度做出回应，因此它不需要有大量的库存。

　　尽管说ZARA在西班牙生产，可能在人工的成本上会高，但是另外一方面，它整个供应链的反应速度上面所节省的成本要高过它在人工方面的成本。所以，它就做到一个非常好的成本节约。

　　就其他的行业来说，以消费品为核心的行业可能相对来说会比较多一些相似性，譬如个人的消费电子产品。在整个供应链里面，采购和生产、运送这几个环节，在前面两个环节可能还是会更大跟成本相关。但是，后面的运送方面，你会看到越来越多的公司非常关注于供应链的尾端，希望末端变得越来越当地化，把最终的配置越来越移向与市场更近，因为这样会取得更大程度的灵敏性。

　　ZARA对自己商业模式、运作模式的定义就非常有野心，而且也执行得非常到位，这就是它的成功。在一些类似的行业里面，有一些特性的行业上面，是可以有一些借鉴的。

　　《中国企业家》：您不断重复的观点是供应链有成本、响应速度和灵敏性之间的平衡，那么怎样更好地平衡这几个方面的因素，取得供应链最大的收益？

　　柯磊：有很多公司只有一条，或者是非常单一的供应链，也就是可能是非常单一的产品供货时间。但是，事实上，一个比较成熟和好的企业来讲，可能就需要有更多的供应链，能够对应不同的产品线，因为不同的产品可能在特性上面是有一些不同的，所以一定要能够在供应链的应用上，能够将产品差异化，因此也能够差异化它的供应链。这点可以帮助企业能够真正地优化供应链的管理，这是第一条。

　　还有一点也是非常重要的，所谓的合作伙伴的关系。这个合作伙伴包括两种，一种是供应商，还有一种是渠道的合作伙伴。有很多的例子可以说明，如果一个公司在这方面做的不好，会增加产品到市场的时间，会增加整个供应链的成本。所以，这也是比较重要的因素。

　　《中国企业家》：一个企业同时维持多条供应链是不是过于复杂了？

　　柯磊：最关键的是，企业是采取主动、先发制人的供应链模式，还是选择一个被动的反应机制。对公司来说，如果它不能够事先就定义不同的客户需求以及定义不同的产品的特性、特征的话。那么，可能就会变成被动的，由客户来为你定义，因为现在的客户越来越特殊化，要求个性化的产品，如果你提供的是单一的产品，那客户可能会反过来提出说我需要怎么样子个性化。那么，这样就变成你有可能在针对每一个订单，或者针对每一批的产品来做个性化的定制了。那对供应链对生产方面等等，各方面的成本其实会增长一个更加消极、被动的情况，也有可能增加一些额外的成本。

　　如果企业能够预先定义客户不同的需求，而去做一些有差异化的设计和供应链整个基础设施的设计和产品的设计，它相对来说是提供给客户一些多种的选择性，其实对于企业来说有更多的利益。它会优于被动的反应机制，来去反应客户一再提出的要求。

　　所以，从这个角度来说，供应链的管理对企业来说是一个先发制人，或者先于市场和客户需求而动的一个策略。

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