美系车的式微和日系车的崛起在去年已见眉目，经济危机就是那道分水岭。最显而易见的信号就是在华扩产。

　　文 |本刊记者 贺大卓

　　恐怕任何时候都是几家欢喜、几家愁。

　　这就像大谷俊明那句略带尴尬的道歉：“因为我们产能制约，有时候顾客不能马上提车，我们感到非常抱歉。我们正在尽最大努力提高产能，缩短提车时间。 ”但这位东风日产乘用车公司总经理应该知道，这番话如果被通用、克莱斯勒……乃至大众听来，会是怎样一番滋味。

　　美系车的式微和日系车的崛起在去年已见眉目，经济危机就是那道分水岭。最显而易见的信号就是在华扩产：丰田、本田、日产及马自达等日系车商正在积极调整战略，将目光从欧美市场转向迅速发展的中国内地市场，竞相扩大乘用车在华业务。

　　东风日产也正在努力化解大谷俊明的尴尬：公司将招收 1200名新工人，从今年 10月起，其广州花都生产基地的“两班倒”工作制将改为“三班倒”，年产能将从目前的 36万辆提高到 46万辆左右。加上湖北生产基地的产能扩充，日产计划将其在华产能提高20%。

　　不过，东风日产在今年已经迈出了一大步，大谷俊明对《英才》记者说：“与东风日产年初公布的 2009年度目标——38.8万辆相比，我们已经超额完成上半年任务，完成率达到 58%。”根据中国汽车工业协会公布的 2009年上半年统计数据，东风日产升至乘用车销量第七位，而一汽丰田排名第十。

　　中国市场已经以救世主的姿态出现在世界车企眼中，就连通用汽车也向华盛顿立法者提交了一份阐述海外产量的文件：在未来 5年内，由通用公司在海外低成本工厂制造并在美国国内销售的汽车占比将由目前的 15%提升至 23%，中国则是再开发重地。

　　此刻，东风日产的异军突起更显得引人注目。

　　目光锁定“80后”

　　与美日汽车发展史不同的是，中国一下子就进入了汽车普及的时代，消费者的需求范围非常广泛，而且多样化。

　　每一家企业都在倾听中国市场的建议，2009年 6月正式就任丰田社长后，丰田章男的第一次访问定在中国——在四天时间里，丰田章男率领包括布野幸利、佐佐木昭、毛利悟和加藤雅大等一干中国业务负责人分别拜会了国务院副总经理和工信部部长，以及吉林、天津和广东等省市的一把手。在这方面，日系车企业向来优于欧美企业。

　　日系车在产品层面的造诣有自己的风格。本田、丰田、日产等汽车公司能非常清楚的面对市场。以现在中国市场的情况而言，东风本田的 CR-V在性价比上未必是最好的产品，但他们非常清楚现在中国的消费者对产品的第一需求是什么，所以现在的 CR-V仍然是供不应求。同样的例子还有在凯美瑞、雅阁的挤压下，销量攀升的东风日产天籁。

　　“在中国市场上投放车型，我们最关注的还是不同消费者的不同需求。”大谷俊明认为提升的关键在后期，产品推出之后，东风日产会做具体分析并持续改善，提高今后投放车型的预测精度。

　　中国市场并不是欧、美、日所熟识的市场，“看美国和日本汽车的发展史，一开始是三厢车，然后再是两厢车，再是SUV，中国就不一样，一下子进入了汽车普及的时代，消费者的需求范围非常广泛，而且多样化。中国幅员辽阔，沿海地区和内陆地区又不一样，北京和广州的需求也是不同的。”

　　现在大谷俊明已经把目光放在了“80后”身上，他判断80后的消费者跟现在买车的消费群肯定是不一样的。所以东风日产要做的，就是应对这样的变化，尽早洞察，推出合适的车型。东风日产副总经理任勇说：“我们的每一款产品都进行了二次开发。”

　　东风日产销量增长的工程——新天籁就是这样来的。“我们的旗舰车型新天籁，就是专门针对中国消费者的要求而研发的，比如考虑到中国路况比较复杂，充分进行了路面研究。”因此，大谷俊明

　　告诉《英才》记者：“日产在研发全球车型的过程中，都是以中国消费者的喜好为依据进行研发的。”

　　这一既定做法现在看来成效显著，国家推出1.6L购置税减半的优惠政策之后，东风日产的销量增长却“不符合政策”：去年，东风日产年终销售总量中，1.6L排量车型的销量占到总量的66%，而今年1到5月，1.6L排量车型下降至63%。

　　大谷俊明将这一现象归结为东风日产品牌的提升，因为 1.6L优惠政策的带动，更多的顾客愿意到店看车，提高了来店量，也增加了销量。而现在新天籁虽然是大排量，但销量不断攀升。

　　这离不开之前的努力，“现在顾客只要到我们专营店就能看到各个细分市场的车型，更重要的是我们每款车型都非常符合中国消费者的需求。”大谷俊明说。

　　虽然今年东风日产1.6L车型的比例略微下降，但今后车型的导入还是以满足消费者需求为第一目的，东风日产在明年会投放比1.6L更小排量的新车型。“研发一个车型需要很长时间，从开始研讨到最后车型上市，基本要三四年的时间，我们现在做的工作是为了三四年后的投放，至于三四年后是否符合市场需求，这是一个很大的挑战。”

　　改变销售模式

　　在东风日产现在的区域营销中，既有区域总监，也保留了之前的督导，是以总部的决策为主、区域为辅，两种体系并存的方式。

　　市场差异日益放大、产销规模逐日增加，这迫切需要营销体系的革新来突破发展瓶颈。

　　从去年开始，东风日产迈过了30万辆的产销规模，且经销商数量日益庞大。截至今年上半年，东风日产的一级专卖店达到了350多家，二级直营店126家，总体经销商数量接近480家。

　　东风日产今年正式开始了区域化的尝试，把全国市场分为10个大区，各个区域由区域总监负责。

　　过去东风日产销售部、市场部、售后服务等部门都是水平向下，各自向特约店布置工作，互相都疲于奔命。在今年划分10大区域、实行区域营销之后，销售体系进行了系统的整合，横向整合总部各部门的资源，纵向则梳理了垂直管理的关系，从总部到特约店，以求提升终端反应能力。

　　同时推进区域化营销的还有广汽本田，与东风日产原因相同，两家广州本田专卖店打“价格战”更是让广州本田看到了实行区域化营销的迫切。不过，无论广州本田还是东风日产，都没有选择2006年一汽大众那种激进式的营销变革，而是采取了渐进的方式。今年他们的区域营销实质上还处在由督导制向区域化营销的转变过程中，在重视终端市场反应、市场策略区域化的运作中，市场的主体还是总部，区域只是拥有部分的决策权。

　　在东风日产现在的区域营销中，既有区域总监，也保留了之前的督导，是以总部的决策为主、区域为辅，两种体系并存的方式。按照这一思路，在总部职能部门管理与区域管理的交叉过程中逐步向区域管理推进，将权利一点点地过渡到区域。

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