中国南车上市一年 百岁寡头企业变身
百岁寡头企业惊变
一个具有垄断色彩的巨头，怎样持续提升竞争力？一个有着沉重历史包袱的企业，如何进行深化变革？一个高铁时代的宠儿，会怎样分食千万亿的市场大蛋糕？一个“年龄”最大的子企业已有112岁的国企，能开动多强的创新马力？一个被推到风口浪尖上的上市公司，又会如何面对投资者不断的严厉拷问？
文|本刊记者 朱雪尘/ 编辑|严睿/ 图|本刊记者 梁海松
这是一家崭新的公司，在金融风暴横扫全球的2008年8月18日和21日，分别在上海和香港两地上市；这是一家古老的公司，下属企业里面有8家企业超过100年历史。
由于是中国轨道交通装备制造龙头企业，中国南车股份有限公司(以下简称中国南车，601766. S H、1766. H K)上市一年来，备受资本市场追捧，到今年7月中旬，中国南车A股股价上涨了1.4倍，远远跑赢同期大盘。
铁路车辆领域仅有两家核心央企被业界并称为“双寡头”，中国南车与另一家央企在机车、客车、货车、动车组及车辆配件中，占据95%以上的市场份额，根据联合证券的报告显示“在可以预见的五年之内，市场上尚无法对双雄垄断格局形成威胁。”
在中国已经进入高速铁路时代的大背景下，中国南车随之驶入一个行业持续景气的时间隧道里。谁拥有更先进的核心技术？谁更有行业话语权？现在还不能一概而论，但可以确定的是在国有资产证券化以及公司治理上，中国南车无疑跑得要快得多。
在中国南车董事长赵小刚看来，掌控的企业不出轨，就要时刻保持危机感。
以古代四神兽——青龙、白虎、朱雀、玄武为图案雕刻而成的四方石柱，摆放在中国南车大厦顶层的贵宾接待厅中心，构成一个兼具西式开放和中式隐秘的空间，而墙上的壁画则是赵小刚钟爱的梅花。他对《英才》记者说，“企业时时刻刻在过冬，几乎没有春天，就像梅花盛开总是转瞬即逝的”，他提醒我们企业每天都活在危机中。
除此之外，还有一个设计也很特别。董事会会议室里，有一幅大型油画，以天堂鹿群为主题。赵小刚将这意境解读为“它能让人感到东方式的和谐与安详，很像天上人间。董事会不要搞得太严肃。“
在采访之前，《英才》记者就曾经听说中国南车对西方先进技术兼收并蓄，也听过赵小刚“1元资金引进技术，就要配以3元资金消化吸收”的投资理念，中西融通或许是我们探讨中国南车迅速崛起的一个切入点。
整个采访中，赵小刚一再强调：“产权制度的变革是企业变革的动力之源”。
在《中国经济改革三十年历程的制度思考》一文中，经济学家吴敬琏认为：“一个国家的经济发展，通常是由两个‘车轮’驱动的：一个是技术，另一个是制度。”国家如此，企业又何尝不是如此。
新近在阅读马立诚所著《交锋三十年：改革开放四次大争论亲历记》一书后，赵小刚颇有感触：“(做企业)要把握住大势。因为在一个国家、一个经济体中企业是很渺小的，企业不能逆历史而动，而要顺应潮流，顺势而为。只有把握大势才能有所作为。”
但问题的关键是，一个具有垄断色彩的巨头，怎样持续提升竞争力？一个有着沉重历史包袱的企业，如何进行深化变革？一个高铁时代的宠儿，会怎样分食千万亿的市场大蛋糕？一个“年龄”最大的子企业已有112岁的国企，能开动多强的创新马力？一个被推到风口浪尖上的上市公司，又会如何面对投资者不断的严厉拷问？
脱钩9年瘦身
改变“洗澡”尚且如此之难，在中国南车的整体改制中，从400多家企业清理合并成为90多家的过程，其间的艰难可见一斑。
人们总是先见到现象再去总结规律，而成功者却是因为把握了规律，而预见了未来。
2009年3—6月，面对强劲的国际竞争对手，中国南车接连获得突尼斯、沙特、新加坡三国4项海外大单，涉及金额高达数十亿元人民币。
不仅国外斩获颇丰，在国内时速300公里以上动车组的招标中，320列的市场份额，中国南车有望获得50%以上的份额，而在未来时速350公里的市场争夺中，南车仍有可能依靠自身一流的技术实力，取得更多的订单。
这并不容易，因为在2001年初，中国南车还是一家典型的计划经济企业，没有多少市场意识和竞争能力。
如果没有始自2001年的一系列变革，就不会有中国南车今天的国际一流技术实力和市场运作能力。
而赵小刚眼里的机遇就是胆量。“机遇大家都能看到，没有那么神秘，只不过有一些人胆量大就抓住了，因为抓住机遇要冒一定的风险。”
现在说起来中国南车当时的改革或许很轻松，但是经历过那段历程的人都觉得做起来很难，而最大的难点就是转变观念。
从大的环境上来说，2000年中国南车集团成立以后，虽然表面上脱离了铁道部的体系，而归属国资委，但是由于铁道部是南车的唯一客户和行业管理者，所以中国南车仍然没有办法摆脱“衣食父母”的“荫蔽”。如果进行产权体制改革，引入战略投资者，就必然会触动原有体系的格局。
幸运的是，中国南车的改革占到了天时。世纪之交，国有企业改制已经成为不可逆转的历史潮流，而正是大势所趋的力量，让中国南车和“胆大”的赵小刚有了机会，打破原有计划经济的束缚。
基于此，以赵小刚为核心的领导团队选择了一条最为切实可行的道路，“先不进行集团层面的改革，而是从基层做起”，中国南车股份有限公司董事会秘书邵仁强告诉《英才》记者，即使如此“以赵总为首的团队在观念的转变上还是做了大量的工作”。
自清末保路运动收归国有，中国南车就一直沿袭计划体制，虽然解放后也有兴盛发展，但毕竟脱离了市场很久，在这样的情况下，“大家都习惯了这么多年的传统，改革实施起来很不容易。”邵仁强告诉《英才》记者。
谈及曾经的困难，赵小刚举了一个很简单的例子：一家五六千人的工厂，每年洗澡的水费就要上千万，离退休职工洗澡都不收费，水资源浪费很严重。但是随着中国家庭生活水平的提高，很多家庭都已经有了自己的浴室卫生间，于是企业就对公共浴室采取了收费的制度，这样为企业节省了大量的开支。但这一做法在当时却遭到了很多老工人的反对，甚至有些老工人说：“你们这些年轻人，根本不懂当年‘二七大罢工’的成果之一就是洗澡不要钱，这是我们争取来的权力。”
改变“洗澡”尚且如此之难，在中国南车的整体改制中，从400多家企业清理合并成为90多家的过程，其间的艰难可见一斑。
对于改革之难，2002年担任南车集团总经理的赵小刚其实早有认识。因为在此之前，赵小刚在株洲电力机车有限公司(以下简称株机)任厂长时，就已经开始进行老国企如何进行深层次改革的思考和实践。
1996年，株机第一次出现了招标失误，原因是株机无法适应铁道部招标方式市场化这一变化，当年订单锐减，不仅如此，内部生产经营也表现出对市场化的不适应。
次年，赵小刚出任厂长之后，发现问题很严重。面对当时外部出现招标失误的重大问题，株机内部依然按部就班安排生产，员工对于市场变化的反应很不敏感。对此，赵小刚强硬推行市场化改革措施，认为市场的变化必须传递给每一个职工，于是让所有的职工都下岗回家。没有活干，工人就只能拿下岗工资。以此转变职工的观念。一切围绕市场，以销定产，以产定人，应对市场变化带来的危机和风险。
虽然亡羊补牢能够治表，但不能真正从根本上解决企业不适应市场的问题。此后，赵小刚便开始着力推进由计划经济模式向市场经济模式转轨，而其中最重要的就是对劳动人事工资分配制度的改革：由计划经济下的行政计划分配转变为市场经济条件下劳动合同契约型。用工机制的改变也是最难的改革。
转轨彻底变身
业内专家分析，对中国南车这样的企业走上市这条路，融资应是第二目标，第一目标是企业彻底改制，建立现代企业制度。
可以说，赵小刚在株机的改革为此后在南车集团的变革埋下了伏笔。2002年后，在中国南车的整体改制中，劳动人事工资分配制度的改革同样也是个难题。
“最难的就是产业结构调整、人员分流的问题，这个过程实际上就是要在调整整合中，提高国有企业效率。我们从12万员工减到8万多员工，还是比较成功的，没有出现重大的问题。”所有的万水千山，赵小刚说起来轻松绕过。
南车曾经裁掉了株洲的一家非主业下属企业的很多员工，其中一部分人不理解，于是就有既得利益者煽动闹事，封锁工厂。但当时中国南车已经把新业务注入这家工厂，如果继续影响工厂运营，刚有起色的工厂又会继续亏损。曾任株机老总的赵小刚亲自找到当地政府，最终在当地政府的帮助下，事态被平息下去，工厂也得到了发展。
如很多的改革一样，南车在改革过程中，势必要损失一部分人的既得利益，但同时也会有更多的人从中获益。
对于如何理顺企业和员工的辩证关系，赵小刚有自己的理解：“企业养人靠什么？是靠竞争力。如果为了养人而养人，这个企业肯定干不好。必须提升企业的竞争力，才能承担更大的社会责任，如果企业垮掉了，养再多的人又有什么用呢？”
除了下岗分流之外，对于分配制度的改革则是另一个重点。现任株机党委书记刘宁给《英才》记者讲了当初的一个故事。
当年一位株机培养多年的技术骨干周光海，要去广州谋求发展，当时株机的人力资源负责人很紧张，这么优秀的人才流失了，是很大的损失，同时，一旦开了先例，后面还会有多少人才流失也无法估量，于是就动议除了劝说之外，还要采取压制手段，比如扣档案，一定要杜绝此类事件。
但赵小刚却不这么看，他对刘宁提出两个建议：第一，这位员工离去说明我们的机制不行，留不住人才，要从根本上解决问题，不能采取行政压制手段，这不适应我们正在进行的改革；第二，简单地把人才扣在株机，也可能成功，但是效果很坏，留人没留心，你还可能失去今后在市场上的合作伙伴。
“最后不仅没有扣周光海的档案，而且年终奖还按规定照发。他离开表明在我们这里的技术贡献没有足够的体现。”刘宁告诉《英才》记者，周光海跳槽到广州地铁后，反而促成了双方良好的市场合作。
不是只有走的人才，也有主动过来的人才，中国南车海外事业部总经理王宪就是从同行业公司空降到南车的，而南车的海外业务拓展正是得力于拥有一批熟悉海外市场规则的国际化人才。
据邵仁强介绍，虽然国资委在控制央企管理者薪酬方面有规定，但是在子公司层面，南车推行的是市场化薪酬体系，子公司领导薪酬高于集团领导的现象普遍存在。这些制度都为南车吸引和留住了大批的各类人才。
在基层公司进行完基本的制度调整之后，赵小刚把南车的改革重点从基层转移到集团，开始着力进行旗下子公司的重组整合，开始推行“主机企业集约化，关键零部件专业化，一般零部件市场化，后勤辅助社会化”为核心的“四化”改革，目的就是在提高企业的生产效率，突出主业，增强竞争能力。
在整合完旗下子公司之后，赵小刚又抓住时机开始从2004年定下集团整体上市的战略构想。从而最终完成中国南车从旧的国有企业向公众上市公司的转变。而这一步在赵小刚看来只不过是水到渠成。
南车上市之时，正值金融危机初期，而资本市场也跌落谷底，尤其上市前夜，中国南车前面有7家公司在香港准备上市，但是在路演过程中都撤回来了，因为投资者不认同，而撤销了他们的上市计划。中国南车还是咬着牙坚持了上市。
业内专家分析，对中国南车这样的企业走上市这条路，融资应是第二目标，第一目标是企业彻底改制，建立现代企业制度。上市之后，投资主体的多元化，中国南车的经营思路在发生着转变。
“产权制度的变革是企业变革的动力之源，产权关系变化之后，你的感觉会不一样。”赵小刚认为作为领导者就要把这种不一样的感觉传递下去，这会对企业带来新的变化。
作为公众公司，中国南车开始高度透明，从原来很少为外界了解的机车制造企业，一下子变为投资者瞩目的公众公司，这让赵小刚和他的管理团队面临更大的压力和挑战。
提速 低谷健身
因为技术和装备投入巨大，南车的资产负债率一度高达70%以上，上市之前的一年多时间是赵小刚最难熬的一段时间，他称上市为“一场赌博”。
在金融危机之时，GE的首席执行官伊梅尔特来华访问期间，特意拜访了合作了20余年的中国南车，在与赵小刚谈及如何应对金融危机时，伊梅尔特提出：“作为制造业来讲，这种越是金融低迷的时候，也越是我们投资的好时机。”这与赵小刚的“低谷投资”观点不谋而合。
其实，不只是在金融危机之时，赵小刚的低谷投资理念早在接任之时就已经开始实施。2002年赵小刚就任南车之时，中国的铁路建设并未大规模展开，而在那时，中国南车在产权制度变革的基础上，进行了以技术进步为核心的战略转变。
谈及执掌中国南车9年最大的增长是什么？赵小刚告诉《英才》记者：“应该说不是简单的产量增长，更重要的是质的提升。产品质的提升带来的效益更大。相应的，掌握核心技术的能力越来越重要。”
如果说产权制度的变革是推动企业变革的动力之源，那么随之推动的便是中国南车的战略管理之变。而在南车的核心战略里，对于技术的引进消化吸收和自主创新并重，是中国南车能够赢得市场先机的重要一环。
“依靠市场换技术”曾经是一个颇为流行的说法，但是经过实践证明，中国的巨大市场却并不一定能够换来需要的全部核心技术，但中国南车在铁道部等政府层面强有力的运作下却通过消化吸收再创新获得了核心技术。
据赵小刚介绍，目前中国南车的高速列车产品已经达到世界先进水平，同时，还具备全球一流的制造基地，无论规模和装备水平，中国南车都是全球领先企业。而在技术研发上，南车与世界一流企业可以说是各有千秋。在动车组某些核心的系统集成研究方面还有差距，
在内燃机车的发动机制造方面还有差距，“这些问题我们几年前就已经意识到，我们通过两三年的努力可以赶上。”
邵仁强告诉《英才》记者，南车的核心技术目前掌握在一批35岁左右的年轻技术骨干手里，这批南车自己培养的技术精英掌握了世界最先进的机车制造技术。而在未来15—20年南车的技术水平还应处于世界最先进的水平。
为何南车能够在短短的几年之内，取得如此快的技术进步，这与南车在技术上的投入有着很大的关系。
赵小刚告诉《英才》记者，“每花1元钱引入的技术，南车都要投入3元钱进行消化吸收。”
不仅如此，南车对于技术上和装备上的巨大投入，也是其今日市场地位的重要支撑，同时这也是南车为何会在股市低谷时期选择上市的原因之一。
因为技术和装备投入巨大，南车的资产负债率一度高达70%，而上市之前的一年多时间是赵小刚最难熬的一段时间，他称上市像是“一场赌博”。“当时的投入才进行了一半，如果没有后续的资金投入，前面的投入可能功亏一篑。”虽然后来事实证明并没有赵小刚估计的那么坏，但是在赵小刚看来上市虽然时机不好，但是却让南车获得了发展的先机。
如果没有前期的投入，南车是不可能在如今2万亿铁路投资开始就具有了与市场需求相适应的生产能力，也不可能获得今天的市场份额。
除了对高速列车的研发投入之外，赵小刚还预见到未来中国城市轨道交通也将出现巨大增长。“2000年的时候，发改委只批给我们一家地铁生产企业的资质，我们坚持搞三家，当时有很多不同意见，可是事实上如果没有三家企业，我们怎么可能拿到74%的市场分额？”
与技术进步同时推进的还有管理上的变革。为了学习先进的技术和管理经验，2000年以后，中国南车开始派管理者出国学习，但回来以后，赵小刚却讲了一句话：“一定要通过自己的思考，不要照搬，不要轻易否定自己。如果你轻易否定自己，那就等于否定了我们这些年快速的发展。实践证明了的，你又把它轻易否定掉，这是自相矛盾的问题。”
通用汽车的破产后，通过比较美国式管理和丰田的日本式管理，赵小刚更欣赏后者。“美国人喜欢搞数字化管理，把什么东西都变成数字化，实物的东西再转化成数字的东西，根据人的判断有时候会出现偏差，得到的数字不客观，也就不能还原到事物本来，所以你运用这套数字的东西再指导工作，最后可能费力不讨好。丰田不是这样的，他们实行简化管理，强调人的作用和一线员工的作用。而在通用汽车，员工就听领导的，领导让你怎么干你就怎么干，你不要有思想，人就是机器。而日本的管理，既有严格的管理，又发挥工人的创造性，这种结合起来更适合东方人的文化。所以我们在追求管理的时候一定要琢磨，不要盲目的照搬国外的东西，最后自己的东西都搞不清楚。”
“实际上通用汽车这个企业最后去解剖，越来越官僚主义，当它发展成一个跨国公司时，它的福利待遇都很好，员工都很安逸时，它的工作效率已经很低了，特别这种大公司，虽然是上市公司，实际上它的体系已经是一个比我们计划经济还要计划的企业，缺少活力。而恰恰我们正处于一种变革的过程中，大家都想赶超。”
目前，已经具备国际竞争实力的中国南车，开始参与国际市场的竞争，在2009年上半年先后斩获4项国际大单。在赵小刚的心中，未来的国际市场或许才是南车真正要拼杀的战场。
问及赵小刚未来是否还会有更大的单子，赵小刚回答了四个字：“永远会有。”
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