文 《环球企业家》记者 钱琪

　　作为塔塔集团(TaTa)海外扩张路径的奉行者，旗下塔塔钢铁曾在2006年以76亿美元收购英国康力斯(Corus)，成就当时印度最大规模海外收购案，此举使其瞬间跃入全球行业10强，成为第6大钢铁巨头。即便在危机初显的2008年，塔塔钢铁仍表示出对伦敦矿业旗下巴西铁矿石的收购意向，但今年以来，海外扩张的思路却面临冲击。

　　尽管今年第一季度产能环比增长了35%，但该公司还是做出重要决定，未来3年内，将自己在印度国内的钢材零售专卖店数量激增一倍，以连锁加盟方式扩大在家具、建材等领域的终端销量。这是否意味着，在经济衰退重压下，塔塔钢铁放弃了往日的国际化扩张策略，将战略重点转移至本土市场？对此，塔塔钢铁首席执行官B.Muthuraman向我刊独家解读。

　　印度经济去年经历了最艰难的时刻，今年开始逐步回升，此中原因是什么？相对中国来讲，印度经济对出口的依赖相对较少，只占到印度整体经济的15%，因此当印度政府积极推进经济刺激计划、促进整体经济流动性时，印度企业会迅速从中受益。

　　整合康力斯给公司带来怎样的影响，这为塔塔的跨文化运营积累了什么经验？整合过程确实有很多挑战，如果并购了一家跨国、跨地区企业，类似挑战一定会存在。同时，我们和康力斯在内部管控、市场运营等方面的做法，包括客户的构成，有很多相近之处。但这改变了塔塔钢铁的身份。

　　之前，我们只面对印度国内市场，现在，则要更多面对欧洲、南亚市场。所以，相比欧洲、美国、日本，印度经济遭受的影响没那么大，但从公司内部来讲，我们必须把重点放在怎么应对海外市场的挑战上，这是国际化进程中必须要去面对的一个问题。

　　目前的经济情势是否会改变塔塔钢铁一以贯之的海外扩张策略？首先，我们的确要真正地植根于印度本土市场，因为印度目前的经济潜力相对有优势。同时，从整合角度来看，我预计未来20多年，甚至50年中，本土市场会有一个很好的发展。

　　当然，在一些成熟的经济体，我们仍会更多地通过收购获得先进的技术和研发能力，类似于我们合并康力斯。另外很重要的一点是，我们希望能够真正在全球范围内，获得煤炭或上游原材料的供应。为什么我们在印度市场利润不错，正是因为自己掌握了在原材料上的采购部署。

　　在经济危机的整个大环境下，我们如何看待自己的定位，进行竞争目标，就是自己未来在整个全球化竞争当中处于什么样的地位。

　　中国的钢铁行业正在发生越来越多的并购、重组，你怎么评估这些并购的意义？对于整个钢铁行业来讲，如果想取得一个很好的盈利，首先一个因素就是市场整合，目前的中国和世界，存在很多小型钢铁厂，这样无法实现规模经济。年产量500万吨钢铁的工厂是最低标准，小企业往往在危机中采取降价措施，这不利于行业的良性发展。我认为良好的产量应该是每年1000万吨产能的企业，它们在经济危机情况下生存能力会更强。

　　而且，这个行业需要对研发的持续投入，才能达到长期的良好发展。只有大型企业才能够真在研发和技术的创新和升级方面做到这点，对小企业来说不那么现实。所以，只有通过市场整合，才能获得可持续发展。

　　作为塔塔钢铁关键项目的推动者，你现在面临的最大困难是什么？有很多的挑战，但我想强调的是如何让员工受到激励和鼓舞，让他们从内心有一个更远大的共同目标，不希望只是少数的管理者怀有愿景，这样积聚起来的力量会非常强大。

　　而且，在钢铁行业，员工受教育的程度不是那么高，很多人来自边缘的农村地区，怎么让他们从自己的思路出发，在未来目标和愿景上和管理层达成共识。

　　现在塔塔钢铁在印度有3万5千名员工，而对康力斯的整合使我们有一个更加庞大的员工团队，如何让所有人统一看法，这是我们目前面临的最大挑战，这也是我目前工作的重点所在。

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