陈显宝掌舵宅急送之后扭亏成功,但如何发展仍然是摆在他面前的选择题
□记者 吴丽
54岁的陈显宝说,自己终于可以睡个好觉了。
2008年10月20日,他从弟弟陈平手中接过传言“亏损过亿、大量裁员、就要垮掉”的民营物流企业宅急送的总裁一职,之后陈显宝的生活规律就被打乱了。晚上睡不着,饭吃的少。
“思考的问题多了,晚上躺在床上还要给各分公司打电话,或者等他们的电话。”陈显宝对《商务周刊》坦言,从接手陈平工作的那刻开始,他的身上就只有挽救公司的责任。
仅用两个月的时间,陈显宝就取得了突破性的成功。2008年12月,宅急送在成本下降30%的同时开始扭亏为盈,步入恢复发展期。
快递行业每年一、二月份是淡季 ,如果12月底不能实现赢利,第二年年初就更不可能。“当时的赢利,大家都很惊讶。”陈显宝表示,已经连续15个月没有赢利的宅急送,此时能赢利就代表可以活下来。他还打算带领宅急送在三年后再次向资本市场发起冲击。
大哥出山
“外界很多人不知道我。”陈显宝笑着说。
提到宅急送,人们第一想到的是陈平,陈显宝的名字很少有人提起。“过去陈平对外,我对内。”已经在宅急送有10多年的陈显宝看上去十分满意自己的被“冷落”。
“尽管宅急送去年遇到了很大的危机,但好在还有陈显宝在。”宅急送总裁办编辑部主编韦灯明向《商务周刊》介绍,陈显宝一直在宅急送的发展中充当重要角色,他在团队管理、经营控制上是强项,被称为稳健型的经营者。
陈显宝没有和二弟陈东升、三弟陈平一样从小生活在城市里,因为姑妈没有孩子,他被送到姑妈所在的湖北大洪山革命根据地长大。
“我和陈平很大的不同就在于,他是从北京走出去的,而我是从山沟里走出来的,到县里,再到省城,再到首都。”陈显宝说。
陈显宝毕业后就一直在当官,从县里的农村工作部科长到农业局局长,又到乡长。中专、大专、MBA学历都是自学的,同时他还是国家三级篮球裁判,擅长乒乓球、高尔夫、唱歌、拉胡琴、吹笛子等。
“我这辈子就爱学习。”陈显宝很庆幸自己有这个爱好。他走向前台,源于宅急送鲜为人知的战略调整与家族企业改革。
2007年9月,为提高宅急送的竞争力及市场规模,陈平力排众议,决定开始推进由普件物流为主向小件快递的战略转型,将原来仅占公司业务20%的小件快递业务比例上升至50%。
零散的小件快递业务需要全国范围内建设大量网点,而以项目物流为主的普件,则对资本、设备、人力投入要求较低。但普件的利润率低、门槛低、竞争对手多,并且易受经济大环境影响,失去一个项目物流客户损失就是几百万上千万。而小件快递在业内被称为“蛋糕上的奶油”,利润高、附加值高。
正是意识到这点,陈平加速了宅急送向小件的转型。半年多的时间,宅急送在全国建网点近3000个,新增300辆地面物流班车,新包租航空线路200多条,包机费用增加几百万元,新招小件操作人员6000多名。也正是这次后来颇受争议的转型,为陈平后来的离开埋下了伏笔。
根据宅急送2008年9月数据显示,宅急送快件数量环比平均每月增长16%,年比增长达到了180%;小件已占货物总量的80%以上;10公斤以下货物收入由过去占比不到20%增加到了51%。
相形之下是普件的萎缩。宅急送之前的主业与核心竞争力是普件快运,但在改革期间,普件业务逐渐萎缩。以至后来陈平也不得不承认,小件收入的快速增长被老业务的萎缩抵平,造成宅急送总收入增长停滞。
当时华平投资集团欲以3亿元购买25%股份的意向,也让陈平原本以为可以放开手脚进行业务转型。然而,噩耗重击了陈平。已经和华平签约了的3亿元投资最终“未获商务部批准”,被挡在了宅急送的账户外。
“陈平的改革过于迫切,以至于在融资还没有到位的时候,就开始了对公司业务和架构的大调整,从而酿成了危机。”民营快递天天快集团总裁、中国快递咨询网首席顾问徐勇对《商务周刊》分析。
对于陈平来说,创业以来的最大危机到来了。
2008年9月,宅急送宣布裁员3000人,其中70%是还在试用期内的小件快递工,其他人采取放假的方式遣散。1个月后,陈平因“身体原因”,开始休假,再也没有回到宅急送。
离开宅急送后,陈平创立了以小件业务为核心的新公司“星晨急便”。对于传言说宅急送将来和星晨急便要合并,陈显宝表示可能很小。“陈平是把在宅急送的所有股权都退出了,两家公司没有任何关系。”
“陈平是一个有激情、有理想、能把全部心血倾注事业上的企业家。”谈及弟弟陈平,陈显宝表示,企业陷入困境也不是他愿看到的,关键在于战略的选择和时机的把握。
从2008年开始,中国快递市场竞争更加激烈,联邦快递等外资企业也与民企血拼低价。梦想把宅急送变成中国联邦快递的陈平,也和联邦快递犯了同样的激进错误。早在2008年初,美国华平投资已对宅急送过激转型、急速扩张等表示异议,但陈平仍没有踩刹车。而作为公司的第一大股东,陈平的二哥、泰康人寿董事长陈东升,则一直对陈平的转型持保守、犹疑态度,只是出于对兄弟的信任和尊重才一直有限度支持,在美国次贷危机爆发后,他更坚持随着金融危机影响的扩散,宅急送必须稳健过冬。
“陈平感性、积极,我理性、稳健。”作为三兄弟老大的陈显宝,显然也并不赞成陈平冒进的战略转型。
回忆去年10月至12月的日子,陈显宝称自己“及时刹了车”。他将普快分公司全部合并,经营战略重新调整回提升普件业务上,同时稳健发展快件业务,这显然与陈平所痴迷的主攻小件业务的发展方向不一致。
“陈平转型是对的,但策略出了问题,这是战术问题,不是战略问题。而陈显宝现在坚持转型是对的,同时转型的节奏也是对的。”徐勇说。
在宅急送的很多员工看来,陈显宝善于用人,把人用到极致,无论对宏观、微观还是阶段性的把握他都能很到位。
陈显宝把宅急送的调整分为三个阶段:12月底前,解决生死问题;3月份解决温饱问题;6月份解决发展问题。
陈显宝坦承自己的压力很大,2008年12月份的赢利给他带来了很大的释放,但并不轻松。直到今年3月份他才有了一个全面的释放。
“3月底之后,我的微笑才是真正发自内心的微笑。”陈显宝告诉记者,在这之前他的笑都是苦笑,挤出来的笑。
乾坤待定
“一个人要有追求,但不要奢求。”陈显宝常拿这句话来勉励自己。
陈显宝表示,陈平改革中好的方面,适合企业发展的就保留,不利于当前发展的也坚决调整,而不是全部打回原状。“虽然我是家族人,但我也是一个职业经理人,要完成董事会的目标。”陈显宝说。
与陈平的扩张思维不同,陈显宝稳健了许多。家族企业、裙带关系,这是民营企业的通病。公司发展初期可以适应,但是随着公司的发展,这种复杂的人际关系不解决,公司将很难做大。
陈平也在2008年9月20日的博客上反思,宅急送从创立到现在,十几年留下了很多错综复杂的人际关系,包括二线、三线与一线的人员比例严重失调,机构臃肿、人浮于事等诸多问题。尤其是各地分公司沿袭了家族企业模式,吸纳亲友组建队伍,当宅急送总公司成立起来后,这些创业元老在人才、资金、车队等自给自足的区域里呈现各自为政的势头。
为改变家族管理模式,宅急送管理层新建了三个委员会,即决策委员会、运营委员会和预算委员会,力求实现公司内部的三权分立。
陈显宝介绍,今年3月份以前宅急送先后调整了9个分公司老总,打掉了6个利益集团,比如黑龙江有个内部盗窃集团,具有半黑社会性质,陈显宝一下子就清理了16个人。
此外,为度过当前经济寒冬,宅急送开始内部抱团。2009年,宅急送实行了员工持股计划,对干部和优秀员工配股。通过员工持股,让干部员工既是企业的经营者,也是企业的所有者。持股人每年可以得到分红,按照宅急送常年的水平计算,每股可赢利0.3—0.5元,除了分红,剩下的则转变为资产。
陈显宝说,今年一个很朴实的目标,就是要让宅急送的全体干部员工普调一级工资,让各级干部特别是各单位一把手拿到高额奖金。现在看来,这个目标并不难实现。
在战略调整上,陈显宝在上任后提出“赢利、稳定、质量和规范”的八字方针,“经过半年的调整,宅急送的确出现了好转,但危机依然存在。”徐勇认为宅急送只有确定了正确的市场定位,即主业到底做什么才能继续发展。
在徐勇看来,小件快递是行业中利润最高的一个项目,宅急送要做最有影响力的快递企业,不做小件是不可能的。陈平走后,外界又担心宅急送会再做战略调整,重普运而轻快递,陈显宝给予了否定。
“小件是未来,无论从现实意义还是战略意义上讲,都要做大做强,不会因为一时的失败就放弃了。快件和普件将并重发展。”陈显宝表示,普件是宅急送的固有优势,要迅速恢复并做大,做成行业领导者;小件的发展要稳健、有序发展,用4年的时间打造一个全国的小件平台,到了成熟的时候,快普业务自然就分开了。
但对陈显宝来说,这个目标得以实现的前提是能否拥有足够的资金。陈平也曾经多次感慨,“做了这么多年宅急送,最深的体会就是缺钱。”
宅急送最初起家于陈东升和陈平兄弟1994年凑的50万元,此后又有过两次融资。1995年日本长野县一城株式会社社长小林利夫对宅急送投资180万元,获宅急送37.8%股份;2002年,物美关联企业注入4000万元,其中2000万元贷款,另外2000万元购买10.3%股权。
但陈显宝并不担心。“前几天银行5500万元的贷款已经下来了,我们现在资金很充足,不存在现金流问题。”陈显宝认为宅急送目前还在恢复期,尽管恢复的比较快,但还不想融资,“现在已有很多企业想给我们投资,但我暂时不想接受。”
不过徐勇认为,宅急送要想三年内在快件领域进入市场前茅,每年至少要投入5亿元,现在的贷款只有几千万元,实在太少。
为了节约成本,除进行机构和人员调整外,陈显宝对网络也进行了优化,使运营成本大幅下降,为赢利创造了条件。去年,宅急送一个月要9700万元的开支,现在只要6200万元。
目前,宅急送重点发展长三角、珠三角、环渤海三大区域。“过去我们是全国撒胡椒面,现在是抓重点。”陈显宝说。
4月29日,宅急送华东基地牵头组织苏、浙、沪、皖四分公司召开了长三角精品快递业务第一次联席会议,响应总公司“快件提速”。
不过,民企竞争对手顺丰已把“即日递”的产品打进了宅急送的北京根据地,开通了京沪即日快递服务。这匹从珠三角杀出的土狼,正在加速打通北方长三角、环渤海两大经济区。
对于刚从生死危机中解围出来的宅急送来说,要迎战的还不只是一两家对手的挑战,更重要的是在民营快递市场站稳脚,也只有抢先突围,才算得上真正的王者。