从巨亏到人均利润全市第一——

　　沧州商业银行五年大变身

　　崔洪彬  包向臣  崔怀洲

　　河北省沧州市商业银行(下称“沧州商行”)作为金融改革创新的产物，起步于1998年9月。经营四年之后，却背上了沉重的包袱，戴上了严重亏损的“帽子”，在全国城市商业银行系统排名倒数第五，在整个华北地区倒数第一。倘若选择破产，其涉及面之广、负面效应之大，都是不敢想像的，这对沧州经济发展而言，将无异于一场高等级的地震。

　　绝望中的沧州商行，急切需要新一轮的深层次改革。

　　2003年初春，沧州市委的几名主要领导考虑再三，为了沧州的稳定和发展，决定由时任沧州市人大常委会副主任的王宝良，出任沧州商行党委书记。

　　在副市长岗位上曾主管过沧州财政、流通和企业改革的王宝良，对商行的“老底”暗捏着一把冷汗。王宝良出生于1942年，13岁高小毕业就参加工作，在农村基层金融的岗位上整整拼搏过18年，亲历了互助组、合作化、“大跃进”、人民公社、“文化大革命”、学大寨等一系列的历史变革。改革开放之后，他由东光县委办公室主任一直升任到常务副县长、河间县长、黄骅市委书记、沧州市委秘书长、沧州市副市长、沧州市人大常委会副主任……在当地政界资深人士的目光中，王宝良是个出类拔萃的“改革实力派”人物。

　　王宝良自走马上任起，就坚持不懈地把以人为本的理念，渗透灌输到转换机制、改善经营管理的细枝末节之中。在“磨合期”的一次党委扩大会议上，王宝良例举了这样一件事：一客户在沧州商行暂存现金10万元，以备随时缴纳购房款。可当客户要分批支取4万元现金时，竟接连跑了四家支行……为此，王宝良有些发火拍起了桌子：这哪里是老百姓的银行！他连夜撰写了《论服务立行》的文章，由此在沧州商行内部引发了一场换位思考、转变服务观念的大讨论。全行上下查亏损的症结，找经营中的问题，达成了“创新服务观念、创新服务机制、创新服务方式”的共识，由小服务向大服务转变，由被动服务向主动服务转变，由简单服务向全方位服务转变。在此基础上，沧州商行强化了服务考评机制，健全了员工评员工、员工评干部、支行评支行、支行评总部的考评制度。

　　在经营方面，沧州商行经过先后三次增资扩股，法人股东由初期的8家增加到68家，股本金由创业时的10027万元增加到50279万元。在本地企业法人股东中，股金额在1000万的有15家，皆是一批在产权制度改革中脱颖而出、身手不凡的民营企业。内外部管理体制日益健全，“基本工资保吃饭，岗位工资保安全，绩酬工资保发展”的分配机制，“一个标杆，三个平均线，三个倾斜”的激励机制，以及大胆创新的经营决策、内控问责、营销合作、用人用工、兼并扩张等等机制，为沧州商行的稳健发展夯实了基础。

　　立足于地方经济，服务于中小企业，以安全为保障，以效益为目的，是沧州商行坚持科学发展、全面搞活经营的根本经验。当众多银行将目标锁定大客户、大项目的时候，沧州商行却把“小企业、小项目、小额度”确定为信贷发展战略，并加大对小企业、小项目的营销扶持力度，先后推出了灵活、高效、方便、安全、效益可观的小企业金融品种，对效益好、潜力大、信誉高的客户实行信用等级评估授信制度；对当前市场看好但有潜在风险的客户及项目实施了有效退出。近五年来，沧州商行新增贷款70%以上用于支持中小企业、中小项目，累计发放中小企业贷款近200亿元，贷款收息率达到100%。

　　“固守城区、进取县市，深入社区、服务市民”，是沧州商行扩大经营规模、扩大资本金、扩大重点客户、扩大网点辐射的又一举措。他们在市区重点商住、居民生活区设点布阵，在经济发达县市开设支行，扩充一线营销队伍走进社区，深入农村，宣传商行业务，推广商行产品，提供优质服务，将贷款对象重点放在民营企业。到目前，贷款客户由五年前的1200户增至6300多户。经济效益一路攀升，人均经营利润连需两年居沧州金融业之首，跻入全国城市商业银行先进行列。

　　目前，沧州商行存款余额达到92.60亿元，比五年前增加8.2倍；贷款余额达到55.76亿元，比五年前增加6.06倍；在21项风险监管核心指标中，已有17项达标，其中资本充足率为13.09%，比全国平均水平高出1.68个百分点，比全省平均水平高出5.19个百分点；已成为河北省经营最好的城市商业银行之一。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。