绿地万科两家的行业“一哥”之争其实是模式之争。

　　文 | 高荣伟

　　伴随着2014的悄然而逝，房地产“一哥”之争也终于落下帷幕。万科公布的销售数据显示，2014年实现合约销售金额2151.3亿元，同比增长21.1%。据绿地集团公布的2014年度经营业绩数据，房地产业全年实现预销售额2408亿元，超过万科的销售金额2151.3亿元，登顶全球最大房企。

　　平静淡定 看轻胜负

　　近几年来，在稳坐地产“一哥”头把交椅十多年后，万科遇到了与自己公开叫板的对手。

　　这个对手就是绿地集团。

　　先回顾一下几组数据。2013 年度，万科以1,709 .4亿元的辉煌战绩，再次刷新中国及全球企业房地产业务年销售额历史记录，稳坐地产头把交椅。不过，此时的万科已经隐隐感到了一种日渐逼近的“威胁”——尽管万科销售额第一，但在销售面积上称冠者不是自己，而是绿地。此外，这一年绿地年销售额同比增幅高达50.74%，这一数据几乎令人不可思议。万科则仅为22.71%。

　　有意思的是，面对绿地这个虎视眈眈的对手，在2014年年初万科业绩发布会上，谈起即将到来的“被超越”，总裁郁亮淡定地谈到了“量”这一敏感话题。郁亮称，万科真的不在乎能否继续做“老大”，“千万不要以规模扩张来衡量我们是否胜利了” 。继而郁亮大方地说道：“万科已三十而立，在‘青春期’我们比个头，比体重，但过了‘青春期’就不应该再以‘个头’衡量企业。谁想当老大，万科祝福它。”不过，从媒体报道上看，一股酸溜溜的感觉洋溢其中。万科董事会秘书谭华杰也“平静”表示，对万科而言，当下有比追求数字和规模重要很多倍的事，那就是如何顺应行业变化和移动互联网时代，实现转型。另有万科高管直白表示，“万科已不玩数字游戏”。

　　与此同时，绿地方面也同样表现得“气定神闲”。绿地集团有关人士表示，绿地已跻身世界500强企业，目标是世界前100强，国内的行业老大并不是绿地刻意为之的目标。

　　2009年，绿地集团地产业务的销售规模仅为万科的一半。2012年，绿地的房地产业务预售金额刚刚超过千亿。而到了2013年，绿地几乎已经追平万科，双方仅差80亿元。“超越万科，已经是一步之遥。”有媒体如此形容。在绿地集团董事长张玉良看来，“也就是2个项目的差距”。此时，绿地预销售面积已达1660万平方米，排名行业第一。2014年，绿地毫无悬念地把万科甩在了后边。这一年绿地的增速又在50%以上。

　　绿地快速的规模增长在于其土地储备。从土地储备来看，截至2013年11月，绿地拥有权益土地储备6,072万平方米，高于万科的4,537万平方米。从2013年12月至2014年2月，绿地在成都、三亚、武汉等地陆续购买土地19宗，资金总额超过156.5亿元。万科则保持谨慎、稳健的拿地策略，2014年前两个月，仅拿地 5-6宗，分别位于上海、西安、昆明等项目，其他均为合作开发项目，投入资金约60亿元。

　　数据上的你追我赶，恰是这场“老大之争”白热化的最好注脚。

　　事实上，从2014年年初绿地公布其2400亿元的销售目标那一刻起，绿地已经瞄上了“一哥”宝座，大有舍我其谁之势。这一目标的宣布，在业内则被解读为毫不掩饰地叫板“一哥”万科，全力向行业老大的宝座发起进攻。

　　政绩模式vs民生模式

　　业内分析认为，让绿地取得上佳业绩的，是其在产业地产的布局，而拥有更多元的经营业态，正是绿地得以超过万科的最重要原因。

　　“绿地在产品类型的多元化方面起步更早，成熟产品较多，又擅长与政府合作，因此在住宅以外的产品上比万科更有优势，这是公司登顶2014年销售榜的关键。”克而瑞研究中心分析师朱一鸣认为。据了解，在绿地2408亿元的预销售额中，住宅只占46%。值得注意的是，绿地超越万科主要依靠的是商办项目，其商办部分的销售金额达到1296亿元，正是商办部分的快速增长，成为绿地迎头赶上的关键。

　　按照万科和绿地各自发布的业绩，绿地集团房地产业务实现的“预销售”中，国内有2255亿元，吸引人眼球的是其海外销售收入，这一数字是近150亿元，占比6%。根据克而瑞统计，2014年前三季度，绿地与万科的销售金额持平，真正拉开差距是在第四季度。一方面，绿地多个海外项目自11月起陆续开售并热销，如悉尼绿地中心实现超过40亿元的销售金额，北悉尼绿地珑玺首批成交8亿元，伦敦绿地兰姆公寓首次开盘销售5.25亿元，多伦多项目开盘即实现7亿元销售金额等，全年海外业务销售总额达到152亿元。

　　绿地的海外业务已布局四大洲七个国家的11个城市，项目投资额超过100亿美元，预计2015年将超400亿元人民币。而万科布局了旧金山、新加坡、纽约三个城市。王石[微博]表示，“万科将会拓展版图至波士顿等美国大城市，也会考虑加拿大。”但他强调，海外市场比重最多只能占万科总量的20%。业内人士把此解读为，“逐渐隐退的王石已从创业阶段退下火线，转成世界级大守业家。”相反，快速扩张的绿地仍拥抱着一颗创业家所具备的开疆拓土之雄心，向全世界进军，极速输出“中国精神”。

　　客观来看，业务结构和公司理念的差异使得绿地走出了一条与万科截然不同的转型道路。绿地的方向是多元化的跨国集团，除了房地产外，还将发展金融、能源、酒店、汽车等业务，并计划进军快消品、日用品、医疗健康等领域。房地产方面，绿地将进一步参与到城市开发和运营中，借助地方政府关系的优势，通过地铁投资建设、产城一体化开发等，掌握优质核心地块，并分享城镇化利好。而万科在围绕城市配套寻找相关业务的发展机会的同时，将继续专注房地产开发，商办、产业、养老、旅游等产品的比例也将提高。

　　有业内人士直截了当地指出，万绿两家的行业“一哥”之争其实是模式之争。“绿地是政绩模式，政府需要什么就做什么；而万科是民生模式，市场需要什么他们就做什么。”

　　孰优孰劣 后会有期

　　在地产告别黄金十年的形势下，谋求未来的生存空间，转型已经成为房企走出困局的唯一机会和选择。对于大多数房企而言，究竟如何转型才能保持继续增长，不被行业淘汰出局？大型房企如何在国际化竞争中顺势而为，脱颖而出，跻身全球影响力企业之列？是万科、碧桂园的合伙人制度？绿地、龙湖的商办物业路线？还是华夏幸福的产业地产模式？

　　业界涌现出了各种声音。“万科多年来专注于住宅项目开发的发展思路一度备受业界推崇，如今随着销售冠军的宝座旁落，单一住宅的时代或许已经终结。”事实上，万科总裁郁亮所说的行业“天花板”在2014年显现。以住宅为核心业务的万科，2014年销售业绩增幅仅两成，和鼎盛时期不可同日而语。业内分析普遍认为，拥有多元化的经营业态，正是绿地得以超过万科的最重要原因。

　　日前，绿地集团举行了业绩发布会，绿地集团董事长张玉良透露，绿地将联合阿里、平安这两个互联网金融领域巨头，在两个月后推出名为“地产宝”的金融产品，用以支持非住宅领域的产业地产快速发展。与此同时，不甘落后的万科加紧谋划未来发展之路。郁亮认为，“围绕城市配套，万科可以做很多事情，比如养老地产，比如社区服务，甚至可以考虑经营城市垃圾场。”截至目前，万科的业务已经从单纯的住宅业务延伸至了大型购物中心、社区商业、写字楼、酒店、养老服务、物流地产、学校代建、市政公园建设等。根据计划，2015年，万科还将加大商业服务、教育、养老等社区配套服务。

　　引人注目的是，在造访互联网龙头阿里、腾讯、小米之后，万科率先推出了“事业合伙人制度”。“事业合伙人制度”包括“跟投机制”和员工持股两块内容，其中，“跟投机制”是指除部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和项目管理人员必须跟随公司一起投资。外界认为，这是在提出“小股操盘”轻资产运作概念后，万科在为员工、股东谋取更多利益方面已做出实质性的改变。而对于这一制度，相关分析更倾向于认为，“此举乃万科中年危机后的一项自新制度。”

　　绿地与万科之争，在今年势必继续进行下去。面对数据上的此消彼长，双方仍然“淡定”：“一哥”未必就是最好，因为数据称雄不见得质量就能称冠。鉴于当今房企刻意追求差异化、有质量的增长，销售业绩已不是衡量房企实力的唯一标准。已经摆脱只追求规模发展模式的绿地和万科，在2015年它们将如何继续上演“龙虎斗”值得关注；未来，其业绩之争必将演变成综合实力之争。