导语：赫辛根深信，技术技能、工程上的支持以及创新能力是企业成功的关键，机械零部件业务是未来更有潜力的业务之一。

　　经济观察报 记者 孙琦子 蒂森克虏伯集团现任董事会主席海里希·赫辛根博士(Heinrich　Hiesinger)是一个狠角色。1992年，他离开德国慕尼黑应用技术大学助教的职位加入西门子，2007年成为董事会董事，2008年被任命为西门子工业部首席执行官。2010年，他加入蒂森克虏伯集团董事会，主持集团的转型和改革，短短三年就让这家德国钢铁巨头扭亏为盈。

　　今年54岁的赫辛根一头白发修剪得精干利落，正如他回答提问的风格：逻辑清晰，切中要害。即便有着非常紧凑的时间表，赫辛根依然坚持阅读每一封员工发给CEO@thyssenkrupp的邮件。“位置越高，就越会在有限的时间里处理许多事。”赫辛根笑谈，“比如从德国到中国的航班上可以有十几个小时看邮件。”

　　在这样的行事风格下，他领导着蒂森克虏伯进行全球战略调整。

　　战略调整

　　蒂森克虏伯的转型可以追溯到2008年金融危机前。当时，蒂森克虏伯敏锐地意识到，随着材料技术进步，以及新兴市场将在未来二三十年内完成城镇化，人们需要比钢铁更轻、也更结实的新型材料，未来对钢铁的需求将逐步缩减。鉴于此，蒂森克虏伯开始进行战略调整，缩减钢铁业务单元，扩展材料、机械零部件等领域。而当时，钢铁市场依然兴盛，尤其在中国。2011年，蒂森克虏伯出售了四分之一的业务，目前，钢铁业务只占到其整体业务的30%。

　　赫辛根深信，技术技能、工程上的支持以及创新能力是企业成功的关键，机械零部件业务是未来更有潜力的业务之一。这也是为什么蒂森克虏伯在常州开设发动机系统(常州)有限公司的原因。此外，“电梯技术业务、工业解决方案业务都非常有发展潜能。工业解决方案中，蒂森克虏伯会为例如水泥厂、化肥厂打造完整的解决方案，更加高效地设计工厂。”赫辛根表示。

　　除了调整业务结构，蒂森克虏伯还制定了宏大的成本削减计划。2012年赫辛根宣布，集团期望在2013年到2015年这3年降低成本23亿欧元。

　　事实上，他做到了。

　　2013年，蒂森克虏伯削减成本6亿欧元，2014年前9个月已经削减了7.5亿欧元，2015年的目标是8.5亿欧元。为了实现目标，蒂森克虏伯削减了35%的职能部门，总部的员工数量也减少了20%。董事会只有4人，业务单元负责人的领导岗位也精简了一半。各个业务单元都启动了降低成本的项目。而过去3年中，蒂森克虏伯对研发的投入增加了38%。

　　这样的改革并不容易，尤其赫辛根还是个“外来者”。但赫辛根并不这样看：“正因为我是外来者，改革才显得更容易，因为没有人会觉得我对哪个部门或层级有失偏颇。”

　　3年过去了，蒂森克虏伯所有的业务单元和业务模块全部实现盈利。过去的3个月中，连本来亏损的巴西钢厂也转亏为盈。2014财年前九个月，蒂森克虏伯实现净利润2.43亿欧元，而去年同期则净亏损5.27亿欧元。2014年8月，蒂森克虏伯董事会小幅调高了2013/2014财年的业绩预期：调整后息税前利润预期较去年增长一倍(去年同期为5.86亿欧元)。

　　对蒂森克虏伯而言，转型的步伐不会停止。“在现在这个错综复杂的世界，没有人能把所有的预定目标都实现了，但我觉得我们一路走来还是取得了非常大的进步。我们还将加快转型，将蒂森克虏伯由一家钢铁企业转型成一家多元化的工程和工业集团。”赫辛根说，“市场一直在变，技术也一直在变，改革永远没有结束的一天。”

　　在中国加速扩张

　　蒂森克虏伯共有六大业务单元，其中五大业务单元目前已在中国市场开展业务。过去的三个财年，蒂森克虏伯已经在华投资超过4亿欧元用于兴建生产基地，2013/14财年，其在中国区总销售额预计将达25亿欧元，较上年增长16%。目前，蒂森克虏伯在中国拥有二十多家生产基地，中国已经成为除德国本土以外最重要的战略市场之一。

　　在中国的业务中，有两大业务单元是投资重点：电梯技术业务单元和机械零部件业务单元。在投入中国的4亿多欧元中，超过3亿是投给机械零部件的，主要是汽车零部件。仅过去两年，蒂森克虏伯有5家机械零部件新厂先后投产，投资额约3.4亿欧元。

　　11月4日，蒂森克虏伯发动机系统(常州)有限公司正式开业。这家位于江苏省的发动机系统生产基地投资4000万欧元，将为中国汽车市场生产发动机缸盖罩盖模块总成，预计年产量100万套，员工达200人，主要服务上海大众、上海通用等位于沪宁杭经济圈的汽车企业。其与上海大众合作研发的完整的缸盖罩盖总成是一种创新产品，模块可以直接安装在发动机组上，省去了其他的装配步骤。它的重量也比原先的产品减轻了30%，降低了油耗。

　　这是蒂森克虏伯在中国的第11家机械零部件工厂，也是第8家汽车零部件工厂。此外，蒂森克虏伯在中国还设有一家钢板涂层工厂。

　　赫辛根觉得，钢铁业务方面，蒂森克虏伯在中国业务的发展起点要比在其他地方都好，因为蒂森克虏伯在中国没有使用以传统生产方法生产的钢厂。“我们和鞍钢有一个合资企业，主要是生产高质量的钢材料、汽车零部件和汽车用高质钢材。在中国其实和欧洲或其他地方不一样，我们更关心的是如何不断获得增长，如何不断加大投资。”赫辛根说。

　　蒂森克虏伯选择在常州设厂，这一动作也与常州发展定位一拍即合。当前常州正在着力推进汽车及零部件、太阳能光伏、碳材料、通用航空、智能数控和机器人等“十大产业链”建设，仅汽车及零部件产业，常州已集聚了近200家企业。“我们还在举全市之力引进汽车整车和关键零部件制造项目，努力突破一批总投资超100亿元、超10亿美元的大项目。”常州市副市长费高云说。

　　而这样的投资布局，无疑是契合了中国汽车市场的潜力。2000年以来，中国汽车市场增长了20倍，2013年新车销量超过1600万辆，大约相当于全球汽车市场的五分之一。“在中国，每千人拥有100辆汽车，在德国每千人拥有500辆车，在美国这个密度更是高达每千人800辆车。就算在工业4.0之下会有新的使用汽车的模式和商业模式出现，比如Car　to　Go,　但我们还是可以看到增长的机会。”赫辛根对经济观察报表示，“我本人对于中国市场的增长非常乐观，虽然在一些大城市，号码限行或是车牌限制使得汽车总量受限，但中国实在太大了，还有很多其他的城市汽车保有量增速可观。至少到2020年，中国汽车市场还将处于黄金增长期。”

　　工业4.0之下

　　当下工业企业最热的概念，无疑是工业4.0。在赫辛根看来，工业4.0的一个最重要的关注点是不断提高生产效率。除了在传统方面要降低工业生产成本外，工业4.0更多地关注如何更有效地使用各种资源和原材料。蒂森克虏伯在全球各个生产设施和工厂中在做了尝试性的工作和测试，希望理解未来工业4.0可以带来的机会。“举个例子，我们正在推动工业4.0的行业其实是一个传统行业——钢铁制造，主要针对下游的钢铁制造，中型钢板等。客户通过一个电子系统下订单，这个系统就可以告诉我们，他们需要什么钢材、怎样生产。这样的数据会马上传送到生产公司。生产时的相关信息和数据被录入到我们SAP系统中。整个生产过程中，客户可以实时了解这些待生产的产品状况，所有钢板的待产情况。同时，也可以更改一些序列，或者是一些生产要求。只要在我们付诸生产前的8小时告诉我们，就可以做出更改。这在德国的一家钢铁生产厂已经开始使用。”赫辛根说。

　　在他看来，工业4.0的一大好处是可以将全自动的生产设备和系统与客户紧密联系，甚至可以紧密联系供应商，前提是高自动化的生产设施。

　　另外一个显著的好处是降低成本。如果通过自动化把这种工业4.0的理论用到大规模的钢铁生产企业，所节约的成本可以达到几亿欧元。

　　中国的工业制造业一直在追逐着欧洲步伐。在即将到来的工业4.0时代，中国的工业企业应该做出哪些努力？在赫辛根看来，工业4.0是一个革命，不可一蹴而就。首先要升级传统的制造工业，然后再慢慢上升到工业4.0。

　　“我们在常州的这家工厂自动化水平非常高，这就是向工业4.0迈出的第一步，如果没有这样的自动化设施，是不可能实现工业4.0的。因此，全自动化可以说是迈向工业4.0的一个前提条件。”赫辛根说。

　　不过，赫辛根也表示，对于实现工业4.0的时间表不能过于乐观。“工业实现自动化用了大概20年时间，如果要让工业4.0这个概念全面铺开，至少需要10年。”赫辛根说。