图片来源：中国酒业新闻网

　　本报记者 魏琳

　　即使被夜幕笼罩，依然掩盖不了成都环球中心作为亚洲乃至世界最大单体建筑所带来的视觉震撼。从玻璃窗里透出的那一盏盏灯光，显示出这座开业不到半年的商业航母已渐渐有商户进驻，其中有些灯光就属于1919。

　　在国内酒类自营超市中，经营面积近3000平米的1919四川旗舰店同样算得上巨型级别。全球6000多款酒品、VIP专属贮藏、自助全网比价、自助分杯机品酒、近百台液晶屏，这些元素都指向了同一个目的——给消费者更好的购物体验。

　　当大多数传统酒商还在团购困局和库存压力下，苦恼于如何跟消费者拉近距离时，1919正在以另一种姿态重新定义这个“冬天”。是什么让1919不太一样？

　　至今仍有反对者质疑，1919所谓的竞争力不过是来源于破坏性的价格，而在杨陵江看来，真正构成1919核心竞争力的并不是杀价，而是以一种生产效率最高、运营成本最低的模式，打通了从厂家直达消费者的环节。这种模式正在成长为一种新的商业力量，它既颠覆了传统的酒类商业模式，又构建了新的价值体系。

　　那么，该如何认识1919的商业模式？ 

　　线上线下分工协作

　　线上线下一体化是1919商业模式的精髓，它是在“电商+店商”的基础上，将信息化互联网技术引入传统零售店铺管理，建立起线上线下有效结合、立体联动的信息化酒类立体销售平台。它既不同于传统的B2C电商，也不是简单的“电商+店商”组合，而是将线上线下进行社会化分工协作，以达到效率最高、成本最低的效果。

　　杨陵江认为，当前整个人类社会正在被汹涌而至的信息化互联网革命深刻改变着，包括互联网在内的信息化技术运用，正在摧毁、改变、重塑整个商业格局和社会生产力，酒类生产和销售也被席卷在内。不能顺应变化的传统模式将会被淘汰，但是，如果偏执地运用信息化互联网技术，同样也会被淘汰。

　　“信息化技术运用绝不等同于电商，电商仅是信息化技术运用的一种方式，相当于一个工具或渠道，而不是商业模式的本质。”杨陵江认为，未来电商会演变成企业必备的组织、工具和手段，而正确运用信息化互联网技术的传统企业将会崛起。

　　基于这种认识， 1919在2011年投入巨资启动运营信息系统化矩阵，完成了包括采购、仓储、物流、财务、呼叫中心、电子商务、CRM会员管理、人力资源管理等现代化信息管理系统。同时，1919酒类网上商城也上线试运营。

　　目前，1919的线上是由CRM、ERP、LBS、呼叫中心、酒类商城、第三方平台等构建的信息化销售、客户管理平台；线下通过与线上共享的信息系统，实现集零售、展示、物流、服务、推广为一体的多种运营业态，包括1919数字旗舰店、1919酒类连锁超市、1919进口酒商店、1919酒类网上商城、1919商场店中店、1919战略合作配送商等。

　　基于这个线上线下结合、互补的模式，1919创新性地跨过各级经销商和终端的多级周转，砍掉中间环节的层层加价和费用，实现与厂家零距离、与消费者零距离，保证了低价优势和超高的性价比。

　　同时，在对庞大营销数据进行深度分析的基础上，1919可以采取“立即送”、“随E购”等多种营销模式，结合实体连锁和电商的优势，最大化地提高消费者的购物体验和忠诚度。

　　“线上最终的输赢取决于最后半公里的物流效率和成本。只有尊重社会化分工的模式才是最有效率的。”杨陵江说，“1919的优势就在于最后半公里。”

　　“最后半公里”的物流优势

　　目前，1919除了在成都、绵阳、乐山、攀枝花、达州等十多个四川城市已实现30分钟内立即送，还在北京、上海、广州、深圳、郑州、重庆、天津、西安等十多个城市开展了时间为20～120分钟立即送。据杨陵江透露，2014年1919还将实现不少于50个城市2小时送货、20个城市半小时送货。

　　1919之所以能够实现2小时甚至半小时快速配送，得益于信息技术的运用，更重要的是将异地订单通过本地物流执行，既提高了物流效率，也省掉了重复的物流费用。在杨陵江看来，1919的模式近似于“阿里巴巴[微博]+顺丰[微博]”，但与顺丰不一样的是，1919在每一个配送站都有货物，所以速度更快。

　　在这个模式中，线下的实体店发挥了重要作用，也是1919区别于传统B2C电商的主要优势。

　　目前，在1919的订单总量中，电话订购约占60%，网络销售占10%，实体店销售占30%。实体店在发挥终端零售和提高消费者购物体验等功能之外，还构成了1919的物流体系，对线上和电话订单进行配送，实现连锁零售和配送点一体化运营。

　　门店本身就相当于仓储配送站，不需要再单独租赁库房，不需要仓储费用，也不需要单独的物流，店员就是搬货员、理货员和送货员，利用门店人员的富余精力就可以完成货物配送。配送范围在距离门店半径不到一公里，甚至半公里，以此实现对消费者“半小时送货”的承诺。

　　虽然门店也会产生房租等成本，但占比约5%的运营成本已通过固有的零售养起来，银行利息也可以消化一部分。就算没有线上订单和电话订单，也需要这些运营成本，增量成本很少。比如，线上增量1000万的单子，原有的人员基本就可以消化，就算消化不了，增加1个人手只要5万元，增量成本只占千分之五。

　　实体店的作用还不止于此。除了构成自身物流体系，减少线上销售的物流成本之外，实体店还能承接其它电商的物流配送任务，让物流创造价值。

　　目前，1919已与国内某原装进口葡萄酒电商签订协议，成为其第三方物流配送公司。有消息称，1919与京东商城[微博]的相关合作也将很快达成协议。

　　在杨陵江的设想中，2014年1919销售额将不低于20亿元，其中通过物流体系创造的价值预计能实现10个亿。

　　目前，1919已在全国15个省(直辖市)拥有近200家直营零售店(点)，2014年的开店计划将新增6个省，直接开的非店中店是200家，另外还有800家商场店中店。据了解，1919已与某连锁巨头达成战略性合作意向，涉及到600家店面合作。未来1919还将通过“管理直营”的方式与加盟商进行合作，以实现省外门店数量的快速扩张。

　　直营化连锁管理

　　2014年被杨陵江视为1919的“扩张元年”，计划新增1000家左右的零售网点将迅速提升1919的全国化网络布局，预计2015年全国销售网点将达到1800个。作为连锁品牌，规模化扩张是提升竞争力的主要途径，而在连锁门店扩张全国的背后，能否实现标准化管理是考验连锁能否真正成功的重要因素。

　　在杨陵江的计划中，连锁门店的资本途径可以有多种形式，但不管是由1919投资还是由加盟者投资，所有门店的经营管理必须都是1919直营化管理。在加盟商投资的门店中，1919作为供应链管理公司将负责供货和零售管理，最终的利润会让给投资方，1919则收取一定的供应链管理费用。

　　“目前，1919连锁门店还有加价利润，但是我们不追求加价利润模式，而是追求管理利润。这个管理费用相比于厂家原来的多层级经销费用是大幅度降低的。我们基本的目标是做供应链管理公司，通过供应链管理实现从厂家到我们控制的终端之间没有经销商，帮助厂家以最低的成本打通到达消费者的环节，更高效地实现销售。”杨陵江说。

　　在杨陵江看来，连锁门店的核心优势是规模效率，即店与店之间能够突破各自为政，实现数据和资源的交换，彼此支撑。只有对连锁门店实行直营化管理，才能把门店真正做到连起来、锁起来，这样的连锁才具有真正的规模效率。纯粹的加盟往往是形象上统一、商品上统一，但在经营管理上各自为政，一盘散沙，连锁模式的核心优势并不能实现。

　　目前，依托于后台信息化系统，1919不仅可以实现店与店之间的数据和资源交换，在实体店与线上平台、实体店与物流平台中也可以实现。供应商还可以通过后台系统查看自己的产品在1919的库存消化情况。据杨陵江透露，下一步供应商还可以通过后台查看数据，比如说哪个客户在哪个平台买了多少酒，还可以进行操作。

　　“相当于把我们当作天猫[微博]，供应商可以像在天猫上那样在1919的平台上操作，怎么卖酒怎么做促销，但我们跟天猫不一样的是1919打通了线下终端网点和物流。”杨陵江说。

　　坚持直营也是1919能够将连锁零售做出品牌的重要原因。杨陵江认为，1919之所以能够吸引消费者，主要是基于四个因素的竞争力：一是质量，二是价格，三是服务，四是品相，这四个因素的排序在不同阶段、不同地区都会有变化。如今1919把质量排在第四位，因为质量已经不成问题，而服务则变成第一，品相第二，价格第三。

　　对1919来说，决定服务质量和竞争力高低的核心，不是有形的门店、硬件、系统和商品，更多是在无形的方向、理念、组织、制度、流程、执行力、自我改变力、耐力、承受力以及长远的盈利观。

　　可复制的盈利模式

　　一种商业模式能否成功，归根结底在于商业模式本身是否能够持续盈利。对1919来说，单店的盈利和盈利模式的可复制性，是决定1919商业模式真正成功的最重要因素。

　　2013年12月13日，杨陵江发了一条微博：“截至今日，1919顺利完成2013全年销售任务，并已超额近千万元。在今年行业严峻的形势下，我们仅开了三家新店，虽然比2012年仅增长近50%，但是，我们对未来充满信心。”据了解，2013年1919实现销售额近5个亿。 

　　据杨陵江透露，目前仍在试营业阶段的1919四川旗舰店2014年预计能实现1亿元的销售额，而在1919省内已有门店中，成熟门店的年销售额能达到4000万左右。包括2013年新开张还不满一年的门店，平均每家店销售额都在1000万元以上，如果不考虑新开的店，开满一年的门店平均销售额为1500万元左右。

　　以年销售额1000万元计算，正常的毛利率是在20%左右，也就是200万元的利润。1919门店的运营成本一般是5%，即50万元，也就是说，1919门店一年的盈利是150万元左右。

　　在杨陵江看来，1919能够实现良好的盈利取决于三个因素。第一，1919不盲目追求扩张的速度，非常重视单店的盈利和盈利模式的可复制性。1919的门店全部是直营，即便下一步与投资方合作实体门店，也是由1919直营管理。

　　“很多加盟店的盈利不是门店本身扣除成本后赚得的利润，而是总部给门店发多少货，从中赚多少点，至于门店的经营状况、深层风险，从某种意义上说跟总部的关系并不那么直接。”杨陵江说，对1919来说，品牌是自己的，门店也是自己的，所以每家店都要确保盈利是真实的，确保盈利模式成功才能去复制。1919把门店的盈利视为企业盈利，而不是把对门店的销售作为盈利基础。这也是1919区别于其它酒类连锁的最大不同。

　　第二，1919不依赖于酒厂给的定价利润，而是基于消费者，通过减少销售层级以高效率、低成本直达消费者。

　　“在1919的战略中，消费者是排第一的，我们现在是最大程度地以社会成本最高效和最节约的方式争取消费者。”杨陵江说，在前几年名酒品牌轮番涨价时，1919刚好没有享受到那段“红利”，这也迫使1919必须面向市场，完成对商品的真正销售，而不是以简单地将货发给门店作为盈利模式。基于消费者的商业模式也让1919摆脱了对厂家的依赖，反而很多二线酒厂需要借助于1919的平台。

　　第三，1919的客户群体是面向市场上的碎片化客户，属于阳光型消费。

　　据杨陵江介绍，目前在1919的销售额中，80%的销售额是由90%的客户来完成的，而很多传统酒商80%的销售是由20%的客户完成的。1919没有专门的团购部，95%的销售是基于零售平台而产生的会员制消费，有5%是由党政军企事业单位产生的购买，但并不是建立在灰色人脉上的。“我们95%的订单是客人主动找我们的，顾客在1919买酒的动机很单纯，不是灰色的。”杨凌江表示。

　　作为一种创新型商业模式，1919正在构建新的价值体系。除了已知物流体系形成的新盈利增长点外，1919还正在通过异业资源整合、创造新的商业价值。

　　异业整合的新商业力量

　　8年前，当杨陵江观察到酒类连锁的价值空间时，苏宁、国美的连锁案例成为他研究的对象；8年之后，当苏宁不惜以2.5亿美元跨界并购PPTV，致力打造一个互联网时代的新型零售生态体系时，杨陵江也正在通过异业资源整合，构建1919更为强大的商业力量。

　　所谓“异业整合”，即嫁接外部资源使某一价值环节更为强势，同时将价值链非关键环节外包，以实现降低成本、提高效率、增强竞争力的“1+1＞2”效果，同时也能实现消费者利益的最大化。

　　目前，1919已与战略伙伴民生银行合作，组建了面向高端会员的餐饮增值服务专业运营公司“嘴上功夫”，为会员提供“餐饮管家”等一条龙增值服务，借此与成都众多的知名餐饮终端达成合作。同时，嘴上功夫公司还代理了目前1919所有门店内的DM杂志广告、液晶屏广告。

　　据杨陵江透露，2014年，伴随着在全国新增1000家零售店(点)计划的逐步实施，1919将通过这些实体店辐射管控上万家异业加盟终端。此外，1919业已整合了苏宁、京东、顺丰、国内某原装进口酒电商等众多业内外资源，同时，与四川知名火锅品牌海底捞及其合作伙伴7-11等展开深度战略供应链和投资合作，并从2013年8月起在北京、上海等数十个城市陆续启动。

　　“社会分工是商品经济发展的基础，也是最经济最高效的生产力。”杨陵江认为，如果做企业什么都要独干，最终的方向将会是倒闭。

　　1919商业模式的定位是做开放性平台，因为这个平台盈利模式不依赖商品加价，中间无任何分销等传统环节，所以可以为厂家提供与终端、消费者零距离，更有针对性，高效低成本，集订单、采储、配送、推广一体化的新型供应链开放平台。“1919欢迎与厂家、供应商合作，也欢迎与传统经销商、异业终端共建。”杨陵江说。

　　倡导阳光竞争的价值观

　　相比较于利润、网络、人员等，价值观对一家企业的影响看起来如此隐形，却会决定企业的发展方向。之所以在分析1919的商业模式时特别提出价值观，是因为在1919的发展过程中，杨陵江的个人价值观的确发挥了关键性的作用。

　　在他看来，1919商业模式成功的基础是符合市场经济规律和人类历史发展潮流的，过去在酒水行业大量充斥的灰色关系营销，恰恰是时代倒退的表现。

　　“原来有很多厂家实际上是被无形中捆绑进去的，如今‘三公消费’结束了，对行业短期可能很痛苦，但是，以后会换来更阳光的竞争。对于真正有管理能力、有营销理念的企业来说，从长期来看是有好处的。”杨陵江表示，“当市场是阳光竞争时，竞争就公平了，哪家企业的阳光手段更高明、更有执行力、更有效率，就更有竞争力。”

　　相较于很多酒类同行，1919在创业之初可以说是货真价实的“三无公司”：无历史网络和资源，无特殊渠道和人脉，无雄厚资本，也正因为“三无”，必须在管理上精益求精。杨陵江相信，通过这次行业“寒冬”的洗牌，会淘汰掉更多理念落后、模式简单、效率低下的经销商，未来认同1919商业模式和经营理念的人会越来越多。

　　而且，传统酒类经销商在面对厂家时话语权严重不平等，也是让杨陵江始终无法认同的一个问题。在他看来，消费者才是上帝，厂家只是合作关系，“我愿意尊重厂家，但商业逻辑不是建立在因为厂家强势，我就要依附厂家或者我们就不平等。”

　　如今，在1919的商业模式中，消费者依然是上帝，与厂家的合作虽然也被看重，但并不是1919关注的核心。如何尽最大可能争取消费者，才是杨陵江最关心的问题。这种模式，也让他有条件成为打破厂家话语权垄断的“破冰者”。

　　主要的挑战来自于管理

　　杨陵江曾多次表达过，1919在发展过程中面临的主要挑战不是来自外界，而是在自身的管理上。尽管与传统酒商相比，1919的管理已属先进级别。

　　目前在1919，包括员工请假、发工资、价格调整、客户管理等全部通过信息化系统，正在往数据化管理转变，每年纸张费用花不到1000元。1919所雇用的员工全部都缴纳社保和公积金，社保标准依据收入不同而有所不同。2013年，1919给政府的纳税接近2000万元，税率达到4个多百分比。即便是消费者在1919门店买一瓶酒，发票也都会打出来。相较于国内很多一线城市，1919的管理水平都算得上是领先的。

　　在对员工的管理上，杨陵江自认为，员工待遇对照他的目标还处在中等偏下，但他对员工的尊重、职业规划在酒类行业应超越很多企业。目前，在公司里跟杨陵江有亲属或朋友关系的有3个人，均是因为在早期创业阶段就进入公司，之后再也没有增加。

　　“因为采取了阳光的营销方式，换来了一个不需要东躲西藏，不需要受别人挤压，不需要忍辱负重的工作环境。”杨陵江说。

　　真正被杨陵江视为挑战的地方，是立足于未来1919的全国化扩张，如何像在成都那样低成本、高效率地实现对消费者“半小时到货”的承诺。在他看来，不管是哪一种商业模式的竞争，最终胜负是取决于供应链的效率和供应链的成本。随着2014年“扩张元年”的到来，属于1919的机遇和挑战也一起摆在他面前。

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