周勇

　　市场营销理论从传统的4P(产品、定价、渠道、促销)到6P(4P+政治力量+公共关系)，再到7P(4P+人员+有形展示+过程)，每一种营销组合理论的提出，都有其特定的时代背景。如1981年布姆斯(Booms)和比特纳(Bitner)提出7P组合，主要是针对服务营销；1984年，菲力浦·科特勒(Philip Kotler)提出6P组合，那是因为国际市场存在严重的贸易保护主义倾向，运用6P是为了开辟封闭市场而扫清道路。

　　这些营销理论虽然都强调以消费者需求为中心，但在企业实践过程中，往往是以“消费者感性假定”为前提，把企业的意志强加给消费者，结果遇到“理性的消费者”，一切都是徒劳。营销者总是想做市场的主导者，不仅把自己的意志强加给消费者，而且还强加给合作伙伴。但面对越来越需要合作才能创造价值的市场态势与越来越理性的消费者，对抗与冲突连绵不断，最终导致强者变弱者，胜者变败者，经验成为陷阱，因为成功，所以失败。

　　这一点在我国表现得尤为明显。我国市场普遍存“野蛮生长”与“机会主义”倾向，企业间恶斗不断，对顾客忽悠不止！“有奶便是娘”的营销逻辑不可能实现企业的永续发展，总有一天会因为哪个“短板”的显露而殃及城池。

　　这就需要我们重新思考价值创造架构与价值创造过程，建立一种基于包容、互信、共生的营销理论。

　　如果把“价值链”定义为“价值创造活动”的集合，那它就不是孤立存在的，而应该包括制造价值、渠道价值、社会价值、消费价值。这四个方面围绕“顾客心智”这个核心，构成了“四维价值链”，分别体现在卖点(Pelling Point)、售点(Placing Point)、焦点(Focusing Point)、买点(Buying Point)四个价值点上。如图所示：

　　卖点创造产品的功能价值，在整个价值链中是指代表制造产品的供方，是价值创造过程的上游环节。早期的营销模式，只要“酒香”，就不怕“巷子深”，于是，产品的功能价值是价值链的主体。图中的线路①表示：卖点=买点，即消费者被动接受卖家的产品。

　　售点创造产品的渠道价值，在整个价值链中是指各类中间商的集合，他们共同担负着分销产品的重任，以实现产品从生产到销售的“惊险跳跃”。他们包括批发、零售等各种类中间商，也包括提供储运、广告、金融、保险、咨询等各类分销促进组织。从价值创造角度来分析，短缺经济时期，生产环节占价值链的80%；过剩经济时期，生产环节只占经济价值的20%，服务贸易业(产业链上游的研发、设计、金融服务，到下游的批发、销售、物流)却占了经济价值的80%。所以，现代市场中，渠道价值越来越受到重视。

　　王老吉[微博]的成功，以及从王老吉到加多宝的成功“变脸”也从一个侧面显示了现代渠道的价值。图中的②③线路表示：“卖点”通过“售点”转化为“买点”，这一转化策略实际上是一种营销的“攻手术”，采用游击战术，在渠道投入大量资源，占领有利的“货架空间”，把商品放置在卖场最有利的位置，这就是通常所说的“肩膀与臀部之间”的高度，这是消费者最容易看到、拿到的位置。如果每一个商品都能像自来水那样流入这些“黄金位置”，不仅能创造最好的销售业绩，而且能培育品牌价值。这对于中小企业来说，更是一条成功的捷径。坚持这一点，对人口众多、渠道复杂的我国市场来说，尤其重要。

　　焦点创造产品的社会价值，在整个价值链中是指各类媒体、公众与派生价值的集合。首先，媒体与公众互动创造了“时尚”与“流行”，无论是广告传播还是口碑传递，或是现代的网络营销，都具有“造势”的功效，一旦成为时代的“焦点商品”甚至形成类似“果粉”的消费者，就能极大地提升产品的价值。

　　每个时代都会产生特定的焦点产品，这些产品还会对整个社会产生重大影响。如电冰箱与小汽车的出现，助推了超市的诞生，进而改变了消费者的购物方式与生活方式；无线网络与手机的出现更是一场革命性的变革，影响到社会生产、流通、营销组织、工作生活等各个方面。这就是“焦点”所创造的“派生价值”。图中的④⑤⑥⑦线路表示：将卖点转化为亮点，进而被买点接受。

　　买点创造产品的消费价值，在整个价值链中是指消费者的认知与体验价值，是最核心的价值。消费价值主要表现为三个方面：一是核心价值，商品与服务满足顾客的功能需求，如食品的美味、营养、安全等，这是由供方的功能价值所决定的；二是认知价值，必须通过传播与沟通使消费者认知到价值的内涵；三是便利价值，让消费者能够十分便利地获取商品与服务，并提供各种沟通的便利。这三者缺一不可。在这一过程中，习俗与文化将直接影响顾客的价值判断。

　　在零售流通领域，全国性连锁公司与区域性本土企业竞争的时候，之所以常常处于被动的劣势地位，属地化能力差是其中一个根本的原因，全国性连锁公司缺乏一种将习俗与文化纳入连锁经营体系的组织能力。不少企业虽然也意识到发现顾客潜在需求的重要性，但仍然局限于单向的“攻手”与“攻心”战术，没有致力于挖掘消费者内心的真实需求，所以，最终使消费者仍然处于“被营销”的境地。图中的⑧⑨⑩同前线路显示：企业将真正从消费者视角去重视消费者的感受与反馈，去理解消费者的“心智”，这才是营销的终极战场。

　　卖点、售点、焦点、买点，这四点都应该以“顾客心智”为核心，所以，四点归结为一点就是要——理解顾客心智。

　　产品或服务的价值，既不是单纯的劳动创造，也不是单纯的供求创造，而是由卖点、售点、焦点、买点相互认可的基础上创造出来的。

　　价值链的循环是一个“价值创造”、“价值认可”、“价值分享”的过程，这里存在两个平衡关系：一是价值创造过程的平衡，二是价值分享过程的平衡。只有两者平衡协调，整个价值链才能良性循环。

　　价值创造过程的平衡，应该重新寻找“低成本战略”突破口。低成本战略的核心是成本低于竞争对手，其结果是以低成本为前提建立市场优势。这一战略的一般表现形式是采取较低价格可以获得更大的市场份额。另外，如果面临激烈的市场竞争，当其他公司无利可图时，实施低成本战略的公司仍然有利润，这就使这些公司比成本较高的公司具有更强的生命力。

　　但是，为了实现低成本，就需要有一定的高投入，而高投入之后如果没有转化为生产力，即使将投资转化为生产力，如果生产力没有转化为市场竞争力，就会进入恶性循环。另外，低成本战略实施过程可能会忽视质量与服务。

　　在市场发展初期，较低的成本、低廉的价格，吸引了广大消费者，在消费水平较低的情况下，消费者能够容忍产品质量、服务与环境等方面的较低水平，但随着消费需求的提升，其他竞争者虽然运作成本较高，但能提供较好的商品与服务，但仍然能够通过吸引更多的消费者而扩大经营规模，实现在较长时间内的平均成本较低。

　　这就需要考虑短期成本战略与长期成本战略的差异。有些企业追求的是短期成本战略，但缺乏长期的成本优势，如采购廉价的设备，但使用成本很高，使用年限较短。有些企业在投资上不仅考虑期初投入，还考虑使用成本，以综合成本优化为目标，这样就能更好地树立长期成本优势。

　　以零售业为例，零售业是一个典型的采取低成本战略的行业。本土零售业发展初期，基本上是采取低成本战略，无论选址、设备、人员、管理、技术等，都追求低成本。但后来面对外资零售，这种低成本战略面临很大挑战，店铺环境、购物设施、管理技术等都需要相应的改进，这就要求本土零售加大投入，而投资的增加势必要求通过产出提高与管理水平的提高来化解。如果化解不了这个矛盾：一是继续走低端的战略路线，只能在价格竞争的战线上进行恶性竞争；二是被淘汰出局。

　　值得注意的是，在现代技术的支持下，往往能实现“低成本—高质量”的平衡。个性化服务，在信息技术的支持下可以实现低成本运作，两极化发展模式将会转变为中间化发展——较低的价格和较高的服务；单个企业的成本降低越来越难以实现，这就需要建立一种跨企业的成本节约模式，在联合中寻求成本降低的途径。因此，技术创新与组织创新应该成为价值创造过程的两个主导方向。

　　从制造商角度来分析，价值分享过程利益平衡，主要应该考虑两个方面：一是经销商的利益，二是使用者利益。分销商有利可图，产品才能畅通无阻地进入“售点”，才能产生“攻手”的功效，但即使产品占有了好的位置，如果消费者不认可，也难以达到“攻心”的境界。

　　总之，这是一个“售卖感觉”的时代，感觉就是价值，如何才能把握顾客的感觉，需要营销者去关注顾客的感受与反馈，并以此为核心，去实现卖点、售点、焦点与买点之间的平衡，去转变营销模式。

　　(作者系上海商学院教授)