实体店过剩  无缝化零售成必然

　　自20世纪90年代末电子商务蓬勃发展以来，分析师、投资者和技术纯粹主义者一直预测传统的零售商业时代即将终结。尽管这种预测难免有大肆夸大之嫌，但埃森哲的一项关于美国零售实体店的最新调查结果表明：顾客们正在逐渐远离实体店铺，这种趋势正在加速发展之中。曾经只是作为传统零售商收入补充的线上和移动端销售渠道如今已摇身变成破坏实体店销售效率的真正力量。

　　在日前召开的第14届中国连锁业会议上，埃森哲全球零售行业董事总经理克里斯托弗·P·唐纳利表示，顾客继续迅速的从实体店转向线上和移动端渠道以满足购物需求，渠道迁徙和营业面积的过度增长使零售商们面临店铺过剩的困境。

　　唐纳利还指出，虽然中国零售市场现有的挑战还不如成熟市场般严峻，不会立即因线上零售崛起而出现过剩的实体店铺，不过美国实体店过剩的现状为中国市场的未来提供了预警。面临向线上和移动端等渠道的大规模迁徙和往日传统实体业务模式成功的惯性困境，中国的零售商需要对实体店铺的未来角色作出艰难选择。

　　美国实体店辉煌不再

　　据埃森哲的报告显示，在美国，实体店曾经的辉煌已经一去不复返。2005至2010年间，美国排名前29家零售商营业面积(平方英尺)和运营店铺数量分别增长38%和21%，而每平方英尺的销售额实际减少5%。这些效率降低的店铺正在触及其盈亏底线。此外，这些零售商的资本投入回报也缩水了25%。这些趋势很明显地证实了：当今大多数传统零售商已面临店铺过剩的局面。

　　与之形成鲜明对比的是，2011至2014年，线上销售额有望以每年14% 的速度增长(远高于总零售额3% 的增长率)，而受线上影响的销售额的增长率则将从目前已经很高的48%上升至53%。此外，至2015年，移动端的商业销售额有望以800%的惊人速度猛涨。鉴于2011年风险投资商将线上零售投资同比翻番至24亿美元之举，这些增长预测似乎并非不合情理。

　　此外，唐纳利还告诉《中国商界》记者，除了这些原始的数据，现实的情况是，线上和移动端零售这把火才刚点燃。自2000年以来，美国成年人家庭宽带上网比例已从不到5%激增至62%；2011年，55%的美国人在网上购物。此外，最新一代的购物者都知道这是一个在任何渠道均可购物的世界。96%的美国青少年每月至少上网一次(而这一比例在剩余人群中为74%)，43%的美国青少年已在网上购物。

　　从实体店铺到技术驱动的渠道的迁徙将继续进行，传统零售商作出适应和变革的时刻就在眼前。

　　何以至此？唐纳利表示，主要是零售商高估了店铺主导模式的持续成功性并在此领域投入了过多资金，同时也低估了新模式的兴起并对此投资甚少。过去，零售商以房地产为中心的制胜战略非常容易执行。一旦零售商拥有了一套顾客想要的模式，他们就用大型的、体验友好的店铺来填充各个地方区域，以便捕捉住宅和工作场所附近的顾客。

　　与此同时，零售商高估了其“填充”战略，却低估了线上和移动端渠道的增长，也低估了膨胀的虚拟空间将如何削弱对新建实体空间的需求以及网络和手机将如何重新界定零售与消费者的关联性。从实体店铺到技术驱动的渠道的迁徙将继续进行，传统零售商作出适应和变革的时刻就在眼前。

　　对于传统零售商而言，为了应对渠道迁徙，零售商需要进行脆弱性评估，保留更小规模更少数量的店铺，同时转变资本和资源配置以支持未来的多渠道增长。这并非易事，但那些能在此方面成功做到的零售商则可在这个渠道更加均衡的世界中具备持续的竞争力。

　　靠拢而不是放弃

　　虽然中国零售市场现有的挑战还不如成熟市场般严峻，不会立即因线上零售崛起而出现过剩的实体店铺，但将线上零售对实体店铺影响的考虑纳入到店铺网店策划、营造顾客体验、优化商品品类和其他零售运营策略内，将是未雨绸缪的行动步骤。

　　唐纳利表示，如何在高速建立实体店铺以满足市场需求的同时，策划或建立能匹配自身市场战略和可持续性的线上零售业务模式，实现跨渠道经营。如何与消费者更紧密衔接，实现无缝零售，需零售商完全重新思考经营方式。

　　德勤华永会计师事务所中国消费行业主管合伙人龙永雄也认为，零售商应考虑开发新的或改良过的移动应用程序，提供关键工具和信息，在各个阶段的决策过程中帮助并影响消费者—尤其是在店内。同时，零售商应该认识到消费者的需要因产品和购物路径而不同，以此开发个性化的移动应用程序功能。当消费者将要或正在购买时，智能手机最有可能被用于店内购物。

　　业界普遍认为，当今的消费者只是将零售店当做到其他地方购物前的样品间。德勤的调查结果印证了这种说法，在上一次购物中使用智能手机的被调查购物者中，37%的人使用了外部应用程序或网站(比如比价工具-或交易查找工具)。

　　尽管有上述这样的行动，数据也表明，消费者想要和零售商互动—34%的被调查购物者在上次购物中使用了零售商的移动应用程序或移动网站。85%的人在当天达成了购买交易，而没有使用零售商应用程序或网站的消费者中，只有64%的人达成购买交易。这在转化率上是很大的提升。

　　同样的，埃森哲管理咨询的专家表示，有三种策略选择可适用于绝大部分零售商：1.客户体验：必须在实体店、线上、移动端、社交以及其他渠道实现无缝化。2.运营：必须在采购、备货和商品促销方面实现无缝化，获得库存可见性、制定价格战略柄在个渠道管理指标与激励措施；3.平台：必须在移动、社交、云、海量数据等突破性技术不断涌入的背景下实现无缝化。

　　拓展阅读：美国玩具反斗城

　　在与更加灵活对手的激烈竞争中显得踉踉跄跄的诸多超级零售商中，美国玩具反斗城公司以其较早的成功案例脱颖而出。二十世纪九十年代中期，该公司凭借庞大的店铺布局(包括Toys“R”Us,Babies“R”Us和Kids“R”Us网点)占据了美国玩具市场25%的主导份额。而到了二十世纪九十年代末期，由于沃尔玛、塔吉特以及后来的亚马逊[微博]等低成本的竞争对手强势进入玩具市场，美国玩具反斗城公司的主导地位开始下滑。该公司收入锐减，在2005年出现了实际的运营亏损，导致许多分析师预测超级玩具零售业走至尽头。

　　2005年，贝恩资本和沃纳多意识到了一个转折的机会，将美国玩具反斗城公司私有化。正如许多零售商在今天所得知的那样，美国玩具反斗城公司对如何使顾客眼中的渠道和体验变得与众不同进行了严苛的评估。该公司通过专有玩具和流行时尚提升顾客体验(通过专营合同和共同创造的产品)，同时拓宽各渠道中的玩具种类并进一步向网络零售(eToys.com和babyuniverse.com玩具网站)靠拢，因而从那些提供更低价格但更少玩具选择的竞争对手(比如沃尔玛)处赢得顾客。

　　当大多数超级零售商墨守陈规的进行店铺扩张以期实现收入增长之时，美国玩具反斗城公司却有截然不同之举：2006年，该公司关闭了87家(10%)店铺，总共减少了330万平方英尺的营业面积。尽管营业面积大幅减少，但美国玩具反斗城公司却凭借其跨渠道能力和竞争策略收获了更多的收入和更强的盈利能力。