21世纪商业评论杂志封面。

　　作者：张述冠 罗东 黄锴

　　当一群依附于宜家又盼望挣脱宜家的供应商，遇到一个宜家学习者，一个新的宜家开始成型。

　　10月18日，南京，宜家中国区零售总裁吉丽安(Gillian Drakeford)面对媒体解释宜家如何低价有道：“优势在于，我们控制了供应链的所有环节，能使每个环节都有效地降低成本。”她身边是70多位专程来参加整整三天头脑风暴的宜家高管和消费者、学者、代工厂、媒体人士，主题是“2030——宜家中国发展远景”。

　　当被问及今年9月的“宜家前代工厂克隆宜家”事件，宜家大中华区贸易区域经理Peter Wisbeck答道：“当我们看到整个商场甚至产品系列都在试图拷贝宜家的时候，心里面还是有点高兴的，这说明我们做得不错。”

　　同一时间，黑龙江鹤哈高速，厚成木业有限公司董事长宋士厚坐在他的丰田凯美瑞里，从庆安县开到海林市要5个小时，这条路他再熟悉不过。下午，他将和老朋友耐力木业集团董事局主席曹跃伟、伊春市华丽木业董事长曲金昌一起商量商量，接下来该怎么办——准确地说，是他们合作的所谓“克隆宜家”的嘉宜美家居卖场(以下简称“嘉宜美”)牡丹江店接下来该怎么办。

　　4天前，云南昆明，辽宁丹东大昌建材有限公司的老板许志荣和两个合作伙伴离开昆明港都家具有限公司总经理李俊明的办公室时，不免有些怏怏的，显然此行并不算如愿。一直在为手里一块物业寻找出路的徐志荣，原本想先飞往牡丹江亲眼看看媒体炒作的宜家克隆者嘉宜美究竟如何。出发前，听说牡丹江店经营并不火爆，他临时改变行程，南下昆明去见李俊明。李的另一个身份是嘉宜美的掌舵人、云南嘉宜美投资公司执行董事。

　　他们的命运多多少少都因今年9月的这起事件而发生了某种变化甚或转折——十几家宜家代工厂宣布与宜家“决裂”，而后联合推出嘉宜美大型家居连锁卖场，旨在“快速复制宜家模式，迅速占领市场，3年内开店200家”。

　　这是一个关于寻找的故事。在这条依附于全球最大家居零售商宜家的产业链条上，每个细胞都在不安地寻找更多的利润和更多的尊严。

　　本刊记者分赴南京、上海、黑龙江和昆明，还原“克隆宜家”事件的来龙去脉，展现“逃离宜家”的动机和理由。每个人都有自己的欲望，每家公司都有自己的手腕，每个权力都在伤害他人的权利，每个矫饰背后都存在真实。

　　成也宜家 恨也宜家

　　16年，是耐力木业与宜家合作的年头。13年，是厚成木业与宜家合作的年头。

　　“逃离宜家”之前，三家工厂曾是宜家实木家具的重量级供货商：耐力木业的百叶窗帘占据宜家全球采购量的60%以上，厚成木业的阶梯凳 接近50%的份额，华丽木业则承担了宜家拉伸餐桌的全部供货。

　　2011年初，耐力木业终止了和宜家之间的合作，原因是：“按照宜家的质量要求和价格，收购价格已经低于生产成本。”此前，它不仅是黑龙江最大的家具生产企业，曹跃伟亦是宜家供货商联合会会长。而厚成木业与宜家的决裂则发生在2012年，起因是宜家以质量问题为由单方面停止了厚成木业的供货并停止支付货款。

　　虽然已经离开宜家采购体系，他们仍对宜家表露出难以抑制的在意。说到愤怒处，宋士厚已有些口不择言：“到时候，他们出一款产品，我就买回来依样画葫芦，做一批一模一样的放到网上，只比出厂价高一点的价格销售。我不怕他们告我，最好来找我打官司，我好跟他们算旧账。”

　　愤怒的宋士厚承认，和宜家有过一段蜜月期。

　　“我是从无到有，接着宜家订单成长起来的。”1999年，宋士厚开了个小家具作坊，能和宜家对接上堪称幸运：“最初，宜家的目标是想要与国营大厂合作，但人家不给他干。宜家又急着找合作伙伴，因此放宽了对供应商要求，我们就进入了宜家的视野。”

　　此时的宜家确实急于寻找供货商。1997年刚刚设立中国零售办公室，1998年在上海开业的首家门店和次年开业的北京店让宜家在中国本土的采购需求骤增。

　　撞到机会的宋士厚就此开始为宜家提供实木阶梯凳。合作之初的几年是宋士厚感觉最愉悦的一段时间：“可能和宜家当时更需要代工厂有关，没有霸王条款，对我们关于用工标准、环境保护等方面的要求有，但并不严格。”

　　曹跃伟也有同感，耐力木业从1997年开始向宜家供货，主要供应窗帘和实木家具，多年来一直是宜家最好的供应商之一。1997年，与他洽谈合作的是宜家青岛办事处，“当时有一款实木百叶窗，宜家要求我们以每平米不到9美金的价格出货，但没有10美金，我们做不了，宜家也接受了”。

　　订单大、付款及时、采购员客客气气，初来乍到的巨头宜家让供应商们感到日子很舒服，“那时候，人民币对美金的汇率还是八点几，人工成本也低，2000年一个工人月工资才300元”。宋士厚对旧日时光的怀念显而易见。他的厚成木业在2003年达到了巅峰，产值260万美元，工人300多个。

　　人为铁腕 我为毛巾

　　2007年，是宜家在中国市场上最突飞猛进的时候，也是其与中国供应商关系最甜蜜的时点。

　　在宜家中国的采购体系发展过程中，1979年至1994年在宜家内部被称为“发现时代”，1995年至2008年则是“扩张时代”，开始在中国不同的地区扩张采购业务，拓展产品领域。2001年，宜家在中国的采购量占其全球采购份额的14%，2004年升至20%，中国取代波兰成为宜家最大的成品供应国。2007年，宜家在中国已经有了300多家供应商，3家自有工厂，超过22%的产品产自中国。

　　中国供应商的加入也为宜家带来回报，从2002年到2005年，宜家商品平均价格下降了31%，2007年，部分产品降幅更高达50%。

　　在订单大增的同时，供应商和宜家间的怨怼也日渐增多。

　　最主要的矛盾正是宜家引为立身之本的低价战略，供应商称之为“拧毛巾战略”。

    在降低成本上，宜家“对自己和别人都很残忍”。宜家被广为传颂的改善工艺是秘诀之一，比如将一张方桌的桌腿卸下来，使整张桌子可以被放在一个平板箱内运输，这一改动一年可节省28万欧元；用其他填充物替代羽绒枕头中心部分的羽绒，使得产品售价下降一半；通过改变塑料花的缠绕工艺，宜家每年可以节省近6万欧元。

　　另一个解决方法是“规模效应”。即通过提升订单量，促使供应商降低价格。据悉，宜家对供应商的报价分为几部分：材料成本、制造成本、管理费用和利润。其中，制造成本可以通过工业化改造、提高效率来降低，管理费用可以通过宜家订单的增长来摊薄，材料成本则包含市场客观因素，这部分需要和宜家共同来探讨合理的数字。

　　在如此透明的基础上讨论利润问题，供应商只能“内部挖潜”。曹跃伟对宜家的指责便是过于苛刻，“我们有利润了，宜家就开始要求降价”。叫苦的供应商并非只有厚成一家，宜家在青岛举行的一年一度的北方区供应商大会，常常被供应商戏称为“压价大会”或者“诉苦大会”。

　　Peter Wisbeck认为宜家并未持续要求供应商降低价格，他认为这也不现实，“压榨供应商利润的时代已经不存在了。我们通过透明的合作，共同发现能降低产品成本的环节，比如压缩运输空间，或是改进不适合规模工业化生产的产品的设计。”

　　供应商们抱怨为宜家代工“利润是5%左右”，而品牌企业“利润能够达到15%-40%以上”，Peter Wisbeck给出更为现实的“安慰”：“实际上，我不知道他们的利润率是多少。如果我是宜家的供应商，可能不会在意利润率，而是落袋为安的收入，以及是否有长期稳定的订单。”

　　正是抱着这样的想法，供应商们继续内部挖潜降低成本，以求留在宜家的采购体系内。裁员是最简单的办法，宋士厚介绍，他的工厂从鼎盛时期的300人减到如今仅剩100多人，其中的一招便是采用自动化的手段提升效率，“很多家具工厂老板蹲在厂子里琢磨技术，改进生产流程，琢磨投入什么样的机器才能投入产出比最大化。我有条生产线投入了约50万元加设备，以前需要10个人，如今3个人就可以了。”

　　道德是个成本问题

　　除了没完没了的降价，IWAY(The IKEA way on Purchasing Home Furnishing Products，简称IWAY。是宜家向供应商颁布的有关合法用工、环境保护等方面的行为准则)也正在变成供应商的噩梦。

　　IWAY标准诞生于20世纪90年代，直接的导火索是宜家的低价策略导致了罗马尼亚的供应商雇工条件极端恶劣，被欧洲的媒体曝光。

　　2007年11月的宜家北方区供应商大会上，宜家全球CEO安德斯。戴尔[微博]维格(Anders Dahlvig)播放了一段接受BBC采访的影像资料。录像里，BBC记者反复责问他：“宜家如何保证供应商，尤其是那些发展中国家的供应商不雇佣童工，不因为宜家的低成本策略而违反本地的有关劳动法律？”

　　2007年，宜家全球的IWAY通过比例是71%，中国仅为3.4%。是年年底，为中国供应商设计的IWAY入门级标准(IWAY MUST)强势出台。

　　宋士厚的抱怨在于，在挤压成本的同时达到IWAY标准是否现实，“我就不相信哪个厂家真的按照IWAY严格执行‘干七天休息一天或两天’，很多老板偷偷摸摸连轴转赶工期，工人也愿意多挣这一天的钱”。

　　再往后，积怨慢慢转化为猜忌，宋士厚开始怀疑IWAY的目的：“一个产品畅销的时候，宜家对相关标准的执行就松了；一旦滞销，对相关标准的执行就异常严格。货不好卖，他们就用这些小伎俩逼迫工厂停产。”

　　前宜家雇员的猜想

　　前宜家员工何力对宜家和供应商关系的恶化有自己的解读。

　　何力2002年进入宜家哈尔滨采购代表处，代表处2006年被关闭时，他被合并到青岛，2009年，他回到家乡，选择的第一家企业是刚和宜家合作一年的华泰木业。

　　他的这次职场转折时运可谓不佳。

　　2009年7月7日，宜家集团创始人英瓦尔。坎普拉德在斯德哥尔摩正式公布，为削减成本和应对金融危机，宜家在全球应该进一步裁员。此前，因为宜家集团的销售额比预期减少了7%，6月底已在全球范围裁减5000名员工。同时，宜家提出了全球供货商竞价，旨在寻找更低的价格和优化供应商，以减少库存压力。

　　在何力看来，宜家设计了一些充满弹性的标准，以便于它能更灵活地管理供应商。“在要求低价的同时，宜家还会在质量、IWAY及交货及时率方面提出额外要求。可以这么说，看谁不顺眼，随便拿一项说事，就可以关掉一个供货商。”

　　华泰在何力的叙述中正是一个被霸王条款淘汰的供应商：“华泰达到IWAY的要求。但当时宜家一下子交给我们五个产品来做，要货没有条理，我们耽误了交货日期，被终止了合作。我在谈判的时候摆明了很多现实困难和他们要求的不合理之处，都被无视了。” 之后，何力来到厚成木业。

　　何力还留意到，随着宜家哈办的关闭，宜家和很多东北的实木供应商停止了合作，包括海林耐力、伊春友好华丽、华龙、大连广通等。“由于国家的森林资源逐年减少，加上限砍限伐的政策，原材料的价格在升高，宜家正逐步退出在东北的采购。”

　　又见围城

　　2009年之后，人民币升值、原材料和人工成本上涨，外部环境的“恶化”，堵死了供应商和宜家之间的回旋之地。

　　耐力木业与宜家的决裂源于无利可图。从1997年到2011年，宜家对耐力木业某款窗帘的采购价从10美元每平方米降到了不到8美元，而在这期间，“工人工资涨到2000多块钱，原材料去年一年上涨40%”。曹跃伟与宜家协商，希望提价，遭到拒绝。

　　很多宜家供应商都面临着同样的境况，几年之前他们自发成立宜家供应商联盟，打算依靠集体的力量与宜家协商，曹跃伟曾经是这个联盟的会长。但在宜家的强势面前，供应商的话语权极为有限。“只要提高5%，我们就可以做。”曹跃伟最终没能争取到5%，只好与宜家解除了供货合同。

　　宋士厚和宜家结怨则起于认为宜家在质量标准认定上过于“霸道”。2011年，宜家采购经理Kelemen Balazs与采购负责人Annie到厚成验货后，提出用的白杨中有青杨，导致色差太大。1月15日，宋士厚收到宜家的邮件通知货款拒付，主要理由是产品质量问题和IWAY的执行。宋士厚反驳说之前验货员从未提出色差问题，合同中只规定用杨木即可。交涉后，宜家启动了第三方验货，但费用需要由厚成木业承担。

　　“我们卖一个货柜的阶梯才28000美金，一次验货费用占到了4%，我们给宜家报价仅仅才留了5%的利润！”何力称最终双方达成协议：如果质量合格，由宜家来承担验货费用，不合格则由供货商来承担。

　　3月14日，验货结果显示厚成木业的商品不合格，宋士厚不服：“我们生产的擀面杖(Magasin rolling pin)验过125个，其中有一个胶缝中有手指盖大小的缺材，一个有小压痕，结果就是‘not conform’。宜家，你想要用最低的价格来买工艺品吗？”

　　经过几轮邮件谈判后，厚成被移除出宜家的代工厂名单。

　　“他们终端产品降价，是用不断压榨我们来换取的，为宜家代工根本赚不到钱。”在这样的集体怨气下，有些供应商与宜家商量着调高价格的可能，有些供应商选择离开，有些供应商离开又回来，还有些在抱怨中继续为宜家制造更便宜的产品。

　　为了防止供应商逃走，宜家也有对策，比如宜家会将一个柜子分成前后两个部分，交给两家工厂去做。两家工厂中任何一家都无法完成一个完整的柜子供应给其他客户。

　　2009年8月28日，百度[微博]“宜家吧”的某吐槽帖说出供应商的尴尬处境：“ 宜家的手段越来越高明了。大部分供货商离开了宜家就差不多半死不活。国外的买家，中国企业又都不熟悉。一些(贸易)网站根本就解决不了问题，成为不了沟通的桥梁。而国人的家具购买力还是有些弱。”

　　为宜家代工，成了一个外面的人想进去、里面的人想出来的围城。

　　师“宜”以制“宜”

　　半年前，许志荣三人出于长期投资的目的，买下位于丹东繁华商业区某栋物业的第4层，总面积为5000多平方米，其下的第1层为临街商铺，2层和3层是乐购食品超市。许志荣曾考虑过连锁宾馆、餐饮和娱乐业，但都觉得竞争太激烈。

　　9月，许志荣听朋友提到“嘉宜美居家超市”，称其计划学习宜家模式，在全国二三线城市快速复制和扩张。许志荣对家居行业并不陌生，当时正逢嘉宜美的第一家店在黑龙江省牡丹江市开业，许志荣正准备前往一看究竟，机票都已经订好了，但听说牡丹江店当时的经营情况并不见佳，他们便取消了牡丹江之行，转而南下昆明去见嘉宜美的掌舵人、云南嘉宜美投资公司执行董事李俊明。

　　这不是李俊明接待的第一批前来洽谈居家超市合作意向的客人，此前亦有不少包括大型的家居建材购物中心在内的企业前来洽谈引入嘉宜美。“我们现在已经有了一批意愿很强的潜在合作者。”

　　从2008年开始，李俊明就开始焦虑，怎么在数量庞杂、千人一面的家居零售行业找到一个有未来的业态。

　　43岁的李俊明有另外一个身份——昆明港都家具有限公司总经理。港都家具是云南最大的高档品牌家具经销商，最好的光景时年销售额达2亿元人民币。但李俊明觉得传统的家具零售业态已经到了危险的边缘：首先是卖场的销售业绩过于依赖导购员的个人能力，而不是一套成体系的流程和制度。其次，价格体系不透明，一到节假日动辄4折促销。一些经销商往往准备三套价格标签轮流使用：平时、小节假日(如周末)、大节假日(如五一、国庆)。让消费者难以产生信赖感。再者，整个行业内没有什么知名的商业品牌。

　　中国家具市场总体量超过1万亿元，但是最大的企业年营收不过11亿元。店越开越大，但这种简单的重复并没有增加消费者的品牌认知度，“一些客户最后一边呕吐一边买单——不是因为看中了某个产品，而是因为他实在是逛腻了”。

　　李俊明开始寻找新的有生命力的业态，仓储店、区域总代理、外贸尾单店、线上销售线下体验，他都跑去研究一番，他要寻找的模式是：让消费者信任、有鲜明的品牌形象、靠成熟的体系而非促销员卖东西、能够持续成长。

　　2010年，他最终看中了宜家模式。

　　李最看中宜家的，是它依靠一整套成熟的制度流程而不是导购员的个人能力来吸引购买，在宜家，顾客的非计划购物高达60%。“宜家很成功，从来没有因为经营不善而关过一家门店。”李俊明说。

　　宜家在中国大陆现有11家店，主要分布于一线城市，中国的销售额只占其全球总额的5%。这一数据并不能显示出中国市场对宜家的真实需求，因为宜家目前的覆盖有限，虽然现在宜家在中国加快了开店速度，但每年也只会新开2家店。“它的一整套模式行之有效，但它在中国市场的覆盖率太低，这样就给了其他企业以机会，如果有人能够将宜家的模式快速复制到全国的二三线市场，就很有可能获得成功。”

　　与此同时，宜家超过50%的采购来自中国，80%的单品在中国都有制造商，在李俊明看来，这意味着产品供应源十分充足。

　　但是，宜家能学得会吗？

　　2009年底，李俊明听说法国有一家名为Conforama的公司模仿宜家模式颇为成功。他专程到法国考察了Conforama的7家店，它的店分为两种：一种是市区精品店，面积较小，只有2000-3000平方米，有点像巴黎老佛爷居家生活馆；另外一种是郊区店，面积通常为4000-5000平方米，与宜家类似，二者的产品重合度为60%。Conforama已有10年历史，网点覆盖法国全境，店面数远多于宜家法国，年销售额则是宜家法国的3倍，是法国最大的家居销售门店。李俊明将Conforama的策略比喻为群狼斗虎：“宜家虽说是一只大老虎，但大老虎的活动范围有限。而Conforama是一群狼，分布比宜家广，接触到的终端客户也比宜家多。”

　　法国之行让李俊明思路更加明确：宜家不仅可以学习，还可以超越。

　　2010年春节前，李俊明专程前往瑞典宜家总部参观学习。在筹划嘉宜美的过程中，李俊明称自己成了“不在宜家工作的宜家员工”。通过去宜家店里侦查揣摩产品布局陈设，他的电脑里储存了超过10万张宜家店内布局摆设的照片。李俊明还经常订购宜家的各类产品，要求宜家送货、提供售后服务，以了解宜家在运营、售后、配送、维修等方面的具体做法。“我们想尽一切办法学习和收集，我很尊重宜家。”李俊明说。

　　克隆宜家

　　在李俊明的脑中，嘉宜美的模式开始成形。简单地讲，嘉宜美要做的事情就是，将宜家店按比例缩小，快速抢占宜家来不及占领的二三线市场。

　　李俊明的蓝图里，一切相同与不同都围绕着标杆宜家来设定。

　　与宜家一样，嘉宜美会向代工厂提供产品设计图纸，贴上嘉宜美的品牌对外出售。从门面、logo、产品、店内布局甚至到价签等细节，都尽可能模仿宜家。“我们要让顾客产生一种‘这就是在宜家啊’的感觉。”李俊明说。

　　目前，宜家店的卖场面积(不包括餐饮、车库、仓库等)一般是12000平方米左右，最大不超过2万平方米，单品为4000个左右。按照李俊明的设计，嘉宜美的标准店卖场面积计划为5000-6000平方米，单品为2500个，这样可以让顾客进店后有足够的单品可看，并可能在店内停留2小时以上。

　　宜家的选址通常不在城市的中心地区；而嘉宜美为了快速布局网络，未来会租赁物业， 在二三线城市的商业繁华地带选址，选择常驻人口和流动人口超过100万、GDP达中等收入城市水平的城市，以保证客流和购买力。嘉宜美的零售价会比宜家稍低。在定价时宜家喜欢用9，而嘉宜美则计划用6，如某个产品宜家卖69元，嘉宜美可能卖66元。嘉宜美给供应商的采购价比宜家要高5%。宜家的综合毛利率为60%-70%，嘉宜美的综合毛利率会大致保持在50%的水平。

　　而在本土化方面，嘉宜美认为自己可以比宜家做得更好，对中国不同区域的消费差异，嘉宜美掌握更细致准确的信息，并有更充足的资源来应对。

　　“开在二三线城市的宜家”，这个定位确实吸引了许志荣这样的投资者。在丹东，一些见识过宜家的年轻人不得不驱车前往200公里以外的宜家沈阳店或大连店采购。而且，“宜家的物流太慢，小件商品可以放在车里带回家，大件商品就不行了，要等一个星期才能送到丹东。”许志荣说，“二三线城市的消费水平提高了，现在又没有这样的业态，肯定会有需求。”

　　与宜家一样，嘉宜美的产品也分为居家用品(60%)和家具(40%)两大类。现在的二三线城市，这两类市场都没有一个强势大众化品牌。

　　在家具销售方面，现在的二三线城市有两条主流渠道：一是家具招商商场，其中知名度较高的有红星美凯龙、居然之家等；另外一个就是经销商的独立店。在居家用品方面，目前的二三线城市的消费者主要从超市、批发商场、百货商场和临街小店购买。二者都缺乏一个代表某种生活方式的、有品质感和设计感，明码实价、可以信赖的一站式销售模式。

　　“只要有客流，就一定能保证转化为销售，客单价一定能得到保证，这是我根据自己的经验得出的结论。”李俊明说。按照他的估算，一个5000平方米的嘉宜美标准店，只要保证每天有1000人进店，就一定会盈利。

　　一地鸡毛

　　2011年7月2日，由多个法人及个人投资者组成的股份制企业嘉宜美成立。关于股东，官方说法有些模糊：由数家超过15年OEM经验的供应商，数家专注于商业地产整合的开发商，及数家国内家居销售领军企业构成，其中李俊明是非控股的最大股东。

　　早在4年前，李俊明便认识了曹跃伟。当时，曹跃伟正为与宜家之间的合作深感头疼。耐力木业一直是宜家最好的供应商之一。2010年，李俊明从宜家总部参观回来之后，就开始在国内网罗能制造宜家式产品的供应商。

　　2年多的时间里，李俊明先后接触了2000多家制造商，了解它们的制造和出口的经验、生产规模、产品品质控制、生产效率、合作意愿等。有些现正在宜家采购体系内的制造商难免再三权衡：和嘉宜美的合作会不会对自己原有订单产生影响？也有制造商担心嘉宜美最初不可能有很大的采购量。但也有不少供应商愿意尝试，最后，确定下280家供应商。李俊明希望，以后供应商可以发展到400家以上。

　　对于希望学习宜家并开始寻找供应商的李俊明，曹跃伟是个非常适合的合作者，熟悉宜家产品和管理体系、能满足宜家制造工艺要求、在宜家供应商中有影响力、位于实木家具的聚集地黑龙江，而且——与宜家交恶。

　　当曹跃伟认识李俊明后，两人逐渐达成共识，合作创建嘉宜美，开辟一个新的模式，也为中国家具代工厂提供一个新的选择。由于股份中存在供应商血缘，嘉宜美的策略更为保护供应商的利益，承诺的高于宜家5%的采购价，对一些代工厂而言意义重大。

　　在一个大的共同目标下，嘉宜美的每一类型股东也在争取从中获取更多价值。宜家出逃者们在无奈、愤怒和不甘等情绪驱动下的抱团升级行为，待到生产主们的肾上腺激素恢复至正常水平，就出现了松动，他们与其他的股东开始有了不一致的想法。

　　被媒体诟病的牡丹江嘉宜美店便是一例。9月中旬，位于牡丹江市阳明街阳明三路的首家嘉宜美正式开门营业。曹跃伟是这家店的所有者。开业前，李俊明曾劝曹延后，但是曹仍按期开门。当日，卖场中货品尚未全部到位。选址也并不理想，商店藏身于当地一个家居城后面，不易寻找；产品陈列和色彩虽然十足十地模仿宜家，但整体格调尚有差距。

　　按照之前的规划，嘉宜美将于2013年1月在昆明和保定开出两家直营标准店。李俊明的想法是，直营店肩负着试水市场和磨合模式的职能，等到模式成熟之时，再吸纳加盟店。

　　曹跃伟的牡丹江店不是李俊明设想中的标准店。然而出身制造商的曹跃伟更为急迫，对于总是讨论而无行动，他有些腻烦了。他手上拥有的现成物业，面积、硬件等尚达不到嘉宜美标准店的条件，但曹跃伟坚持认为要先把招牌亮出来，“嘉宜美捣鼓了一年，也没个动静出来。这次想让大家先看看。毕竟是一个尝试，做了才知道此前的哪些战略是需要调整的。”

　　对于相互间的分歧，李俊明不欲多谈。他只是透露：等到昆明和保定的两家店开出来后，牡丹江店有可能改名。嘉宜美现有8名股东，据李俊明称股东结构未来有可能会调整。

　　作为嘉宜美的主要构思者，李俊明意识到公司治理结构的重要性。股东、供应商、加盟商的身份重叠交叉，是否会导致嘉宜美的模式跑偏，还未可知。

　　如今，他变得更有耐性些。李俊明建议许志荣再等等，等到昆明店和保定店开业之后观察一段时期，加盟的事不妨到明年6月再定。许志荣在丹东的物业已空置半年，他不得不在焦急中继续等待。