张昊

　　当我走进法国红酒企业CASTEL集团上海代表处的办公室时，已经是晚上8点，而大部分的人都还没走。因为跟法国有7小时的时差，“老毕”还在不停地参加总部的各种电话会议。“老毕”本名毕杜维，法国人，因为在国内红酒界资历颇深，所以被大家尊称为“老毕”。这是他担任CASTEL中国区总经理的第五个年头，而他也早已习惯跨国公司这种奇怪的工作节奏。

　　老毕确实干得不错。2006年刚上任时，中国区只有20万瓶的销量，而2010年就达到了2000万瓶，今年的销售目标更是3000万瓶，5年的时间翻了100多倍。他谦逊理智的管理方式，更是让他备受总裁阿兰·卡斯特的推崇。而彼时，CASTEL的情况不甚理想。错失了入股张裕的最好时机、代理商选择不慎、中文品牌“卡斯特”被抢注……

　　老毕把这一切转变归功于在2006年做的那个决策：依靠本土经销商。

　　联营失败

　　和众多有着百年历史的酒庄相比，CASTEL还很年轻。它在1949年建立时，只是一家家族作坊式的葡萄酒经销商。随着规模的扩大，上世纪五六十年代建立了自己的灌装工厂，七八十年代开始收购葡萄园。

　　仔细研究它的发展路径，会发现1988年并购Nicolas葡萄酒公司是其重要的转折点之一。与传统酒庄的经营方式完全迥异，CASTEL对渠道的热情超乎想象。Nicolas的葡萄酒连锁专卖店遍布法国乃至欧洲，CASTEL的新产品总是被放在橱窗里最显眼的位置。有了渠道，就意味着掌握了第一手的消费数据，这让它之后的任何一次收购都有的放矢。CASTEL在欧洲的第二大市场——英国的战略也同样如此，英国本土连锁巨头Oddbins发挥着巨大的作用。

　　而CASTEL在上世纪末进入中国时，却没有复制其在欧洲的经验。原因很简单，那个时候的中国人对葡萄酒完全没有概念，用老毕的话讲就是“红酒兑雪碧的日子”。此外，国内跟欧洲的消费结构也存在差异，法国的葡萄酒销售几乎全来自于个人消费，而在中国，高档葡萄酒是奢侈品，大部分都流向了礼品市场。因此，自建渠道首先要面临市场热度的考验。

　　1998年在廊坊建立的第一个灌装厂经营并不好，真正的转机来自于和张裕的合作。CASTEL想要加快步伐，而张裕那时在北方并没有灌装工厂，所以双方一拍即合。之后在烟台建造的“张裕·卡斯特酒庄”让双方的合作达到顶峰，那也是中国的第一座专业化酒庄。

　　依靠张裕在国内的影响力和渠道优势，卡斯特声名鹊起，这种联合品牌的运营模式让CASTEL的销售量呈几何级数般的递增。2004年，张裕的销售额增至25亿元，利润突破6亿元，同比增长20%以上，张裕·卡斯特也同比增长50%，贡献巨大。

　　但联合品牌的弊端也日益凸显。随着销售规模的不断攀升，双方开始出现利益分歧点。本想借着张裕改制的机会，通过收购股份来扩大话语权的CASTEL未能如愿。2005年，烟台国资委将张裕集团33％的国有产权转让给另一家公司，此前大热的CASTEL意外落选。在这种情况下，联合品牌下的经营规模已经开始束缚CASTEL的发展空间，寻找新的运营模式刻不容缓。

　　渠道升级

　　首先是产品。2006年前后，进口葡萄酒关税的一再下降和国内葡萄酒消费市场的乐观预期，让CASTEL的高层们开始评估向中国市场销售原装进口葡萄酒的可能性。从某种程度上讲，收购张裕股份未果也算是一个催化剂。联合品牌未能取得进展，那么销售自有品牌就顺理成章了。

　　可即使它已经拥有了一定的知名度和市场份额，但自建渠道依然不现实。按照常规的逻辑，摆在它面前的似乎只有一条路：与拥有外资背景的经销商合作。虽然国内的烟酒行业渠道已经十分成熟，但绝大多数经销商卖的是白酒，对葡萄酒几乎没有概念。硬件环境上，葡萄酒和白酒完全不同，对运输和储存环境极其挑剔；而差异最大的还是文化内涵，葡萄酒在中国的酒文化里显得有些异类。

　　CASTEL也尝试着找了一些代理经销商，但效果都不太理想。正在这个节点，老毕出现了。当时他的职位是法国食品协会亚太区总裁，在中国工作的5年时间里，他90%的时间都是在从事和法国葡萄酒相关的工作。这正是阿兰·卡斯特需要的特质，既懂葡萄酒，又懂中国市场，于是很快地，老毕就被他挖过来掌舵中国区的整体业务。

　　但老毕的商业逻辑跟董事会的大多数人完全迥异，他拿到董事会讨论的第一个决策就是要依靠国内的经销商。这甚至被当成了笑话，“他们的担心其实也都是我担心的，包括周围了解我的朋友也都没有人理解这个决策。但中国的市场前景摆在那里，其实做出这个决定并不困难。”而令他欣慰的是，阿兰·卡斯特和CASTEL家族事业的创始人皮埃尔·卡斯特都对此十分支持。就这样，老毕的提案获批，他开始寻找有潜力的国内经销商。

　　不出所料，当CASTEL放出风声要找本土经销商直接合作时，全国众多葡萄酒、白酒甚至没有酒水销售经验的经销商都蜂拥而至，希望能成为这个欧洲葡萄酒巨头的合作伙伴。但老毕很理性，他提出了非常具体的五点要求：

　　第一，要有酒类产品的经销经验；第二，要在全国范围内拥有完整的销售网络和人才；第三，要有实力强大的品牌部门；第四，要有好的仓储、物流网络；第五，要有好的经营管理团队。

　　然而，在对中国各个城市诸多潜在合作伙伴进行了一番详细考察后，老毕发现情况不甚理想，可以说没有任何一家企业能达到那五条。这意味着老毕的团队为了给合作伙伴们补齐短板，需要做大量的基础性工作。

　　2006年底，CASTEL有了第一个全国经销商合作伙伴北京恒亿盛世葡萄酒有限公司。在合作初期，恒亿盛世甚至都没有清晰的产品定位。老毕的团队和恒亿盛世几乎从零做起，产品定位、VI体系，还包括品牌推广的具体方案等，前前后后持续了近8个月。

　　之后，上海建发酒业、北京德龙宝真国际酒业、温州卡聂高等相继成为CASTEL的经销商。直到2008年底，它的经销商数量达到10家。至此，老毕也完成了全国经销商网络的布局。

　　在上海办事处，很大一部分员工的工作内容就是服务经销商。随着硬件设施的逐渐完善，老毕也开始注意培养经销商对葡萄酒文化的认同感。“作为经销商首先必须要懂酒，才能卖好酒。”他经常邀请法国专业葡萄酒培训师给经销商培训，把葡萄酒文化、生产工艺、品酒常识等基础知识集中传递给经销商。他还鼓励全国经销商带自己的下级经销商去法国，了解真正的法国CASTEL，并感受法国的葡萄酒文化。

　　软硬结合，老毕的本土战略很快收到了效果，销量节节上升。目前，中国区已取代英国成为CASTEL的第二大海外市场。

　　故事到此并没有结束，在CASTEL的价值观里，自建渠道永远是其追求的目标。近期，“玛茜品牌连锁专卖店计划”推出，而且首家专卖店已经在厦门正式亮相。很显然，CASTEL已经开始试验在中国复制Nicolas的模式。

　　在CASTEL的概念里，如今的玛茜已经具备了自建渠道的市场基础。它是国内进口量、销售量均排名第一的法国葡萄酒品牌，2011年的销量估计能突破1000万瓶，年销售额约10亿元。

　　而CASTEL计划在未来3到5年内，开设1000家以上的玛茜品牌连锁专卖店。“这并不是一件难事，经销商上海建发酒业在全国有3000家经销商，而玛茜的经销商也有1000家，这1000家经销商都有开店的需求。”据这项计划的合作方建发酒业副总经理陈旭光透露，专卖店除了可以做零售和批发外，合作双方还会为专卖店推出度身定做的专营产品，以区分于传统的批发渠道。

　　此时，老毕的“野心”再明显不过，“中国市场应该还有5年高速发展期，然后步入成熟。而在这个阶段，我们最首要的任务还是占领各种渠道。”

　　来源：经济观察网