□记者  吴金勇  周烨彬

　　过去一年黑云压城的金融危机，韩国现代汽车集团却在全球市场扮演了一个“别人退却时它在进攻”的角色。今年1月2日，现代汽车集团会长郑梦九向全体员工发表新年动员时表示：“扩大销量是在全球市场低迷状况下生存的唯一途径。”

　　该战略旋即被美国汽车界评价为“有勇无谋(foolhardy)”。然而回忆一下，10年前的亚洲金融危机时，现代汽车就曾在美国激进地推出“10年10万英里保修”，这一疯狂之举为现代汽车在美国市场的迅速发展奠定了基础。

　　10年后，郑梦九决心故伎重演。“其实这是一种反周期成长的战略。”北京现代汽车有限公司销售本部品牌战略科部长郑明采对《商务周刊》解释说，“现代汽车的企业文化是挑战和创新，我们的最高经营者也一直以此来引导全体员工，这样在危机来临时，我们才会做得更积极。”郑在韩国现代汽车公司工作多年，2006年来到北京现代。

　　“现代汽车反周期成长战略的依据是，在经济危机中，消费者的购车意愿仍然很大，只是需求改变了。”郑明采解释到。

　　攻向高端

　　2008年6月，现代汽车在美国市场上投放了第一款豪华车Genesis，即中国市场销售的劳恩斯。该车售价3.23万美元起，与宝马5系车相当。对一直有着中端品牌形象的现代汽车来说，在经济危机中反而推出豪华车，显然是件不可思议的事。

　　然而，正如英国《金融时报》首席政治评论家菲利普·斯蒂芬斯(Philip Stephens)所说，本次危机的一大特点是“让原本不可思议的变成了不可避免的”。现代成功了。去年1月，现代汽车在北美市场额仅为2.1%，今年1月则达到3.7%，而且仍在以快于其他车厂的速度持续增长。“现代汽车今年之所以做得好，Genesis的成功是主要原因之一，因为它不仅实现了现代的品牌提升，而且还满足消费者的需求。”美国汽车趋势咨询公司的分析师乔·菲利浦认为。在今年1月12日北美车展上，Genesis荣获2009年北美年度轿车称号，上市半年时间，其销量明显好于同级竞争对手。事实上，现代与Genesis的故事很像丰田与它的豪华车雷克萨斯，品牌之间的独立既提升了现代汽车的形象，也促进了小型车的销售。

　　现代汽车在北美的另一个积极策略就是在今年1月引入了汽车担保计划(Hyundai assurance)，即购买现代汽车的车主如果一年内失业，现代将负责回购这些车。这一策略非常有效，以至于美国通用汽车在今年3月份也开始效仿。但现代集团随即又实行了更具攻击性的新市场营销方案：如果车主失业，公司会在三个月求职期内代替车主还贷。这些策略将经济危机中美国消费者的潜在需求大大释放。

　　2009年3月，现代汽车在美国的销量同比增加4.9%，月销售达到4万辆，而世界最大的汽车制造商丰田汽车的销量却减少36%。现代汽车在美国的市场占有率也达到40多年来最高4.5%。“令人惊奇的胜利”，这是《商业周刊》对现代汽车的评价。

　　现代汽车在品牌认同和质量上挑战顶尖汽车商同时，还承诺在2008年的全球汽车业变革中，瞄准美国汽车商在中国和印度等新兴市场的竞争中失去的市场。

　　为了恢复和扩大中国市场的份额，北京现代2008年进入了在中国发展的第二阶段——市场竞争阶段。此前2002—2007年的5年间，北京现代的主要任务是提高和强化产业竞争力。而市场竞争阶段的一个重要标志，就是强调品牌提升。

　　2008年，北京现代在“真心伴全程”服务品牌的指导下，推出“5年10万公里”的保修延长服务政策，这在当时国内是第一家。这一政策既是从消费者角度出发，以消费者利益为中心的体现，也是北京现代品牌战略转变的标志。今年1月20日，北京现代高管人员职务更替，曾在北汽福田和奇瑞汽车公司创造了良好业绩的营销高手李峰正式上任，取代工程师出身的李洪炉，担当北京现代常务副总经理职务，负责北京现代全面经营管理工作。

　　随即，市场外部因素也变得越来越有利于北京现代的发展。2009年1月，国家出台政策，排量1.6升以下汽车的购置税从10%降至5%，这让主力车型都在1.6升以下的北京现代来说受益匪浅。2009年一季度，北京现代的销量达到10.9万台，同比增49%，其中贡献最大的车型就是悦动。4月8日，是悦动在中国市场上市一周年，这一年间悦动在华售出14万辆，相当于每4分钟就售出一辆。在悦动的带动下，北京现代3月份的月销量突破4万辆，4月份又突破5万，这是北京现代2002年建厂以来单月销售的最高记录，而整个一季度的10.9万辆销量，也同样创造了建厂以来的最好成绩。时隔3年之后，北京现代重返国内汽车企业第四的位置。

　　事实上，悦动一直是现代、北汽以及北京现代非常看重的一款车，在2007年现代汽车成立40周年的庆典上，郑梦九最关心的事情之一就是，中国的第二工厂要尽快竣工，悦动要尽快上市。

　　走向纵深的本土化

　　在悦动还未上市的2007年，北京现代仍在低谷徘徊。这家北汽集团与现代汽车的合资公司2005年和2006年连续在中国市场占有率排行榜上位居第四，甚至创造了“现代速度”这一新词。但进入2007年，现代汽车走入下坡路。当年中国汽车销售额增加了22%，北京现代却减少了20%。市场占有率也从2006年的6.9%降至4.6%。

　　在《韩国日报》记者崔有植看来，北京现代销量最多的车型伊兰特主要是做出租车，而中级车大部分是日系的天下。崔有植将日系车的“跃进”原因归结为彻底的本地化战略和系统的市场营销。言外之意，现代的本地化战略程度相对较弱。

　　郑明采则认为，“2007年对北京现代来说是调整年，企业处在困难中，销售又大幅下降，这时一些媒体就拿中韩合资双方的矛盾来做文章。其实，销售下降的主要原因是当年没有推出新车型，而是将主要精力放在了基础架构的搭建上。”从2002年到2007年，北京现代先后建了一工厂和二工厂，目前产能达到年50万辆的能力。一、二厂均是柔性生产，即一条生产线上可以生产5款车，每款车的生产量按需调配。5年里，现代汽车的经销店已经发展到420家，特约维修店130家，卫星店60家，同时还组建了北京现代自己的技术中心。

　　这些基础架构完成后，2008年4月8日，郑梦九亲临北京现代第二工厂竣工投产和悦动新车上市活动现场。以此为起点，北京现代开始了新的冲锋。

　　韩国友利证券分析师高云天认为，悦动的成功在于其定位和定价相当合理。他说：“从这款车我们可以看出，北京现代在生产成本控制、销售策略等方面，比原先更贴近中国市场实际了。”

　　据北京现代向《商务周刊》介绍，悦动的定位定价过程确实非常细致。两年前，韩国现代开始做悦动的产品调研和消费者需求调查，并组成了TFT(筹备委员会)来推进这项工作。筹备委员会根据调研预测两年后该款车的成本和价格区间，在此基础上，现代汽车技术研发中心才进行车型设计。北京现代并不是直接把韩版悦动拿到中国，而是进行了符合中国消费者审美的改造。2007年10月，悦动在韩国设计期间，现代汽车邀请清华大学美术学院教授到韩国就车型设计提出修改意见。

　　上市前8个月，北京现代再次做了市场调研和竞品对比，然后由北京现代的经营管理委员会来确定价格。这个委员会是北京现代的最高决策机构，由总经理、常务副总经理、销售本部本部长、副本部长等10人组成。关于定价的讨论分为两个环节：一是在经管会上一起讨论，二是分别向10个委员私下询价。价格确定后，再向北汽和现代集团两个股东通报。

　　在销售体系上，北京现代也做了经济危机下适应中国市场的策略调整。由于中国东南沿海地区以出口为导向的加工制造业受冲击最大，整个华南地区汽车市场成为国内销量下滑最严重的区域，因此北京现代将销售服务体系向中国内地纵深发展。

　　而在研发设计上，北京现代的自身能力也有了大幅提高。郑明采说：“目前，北京现代技术中心已经具备了认证、设计和车身改造的能力。今后它的水平会越来越高。”4月份的上海车展上，现代推出的BT01就是北京现代技术中心全程自己改款的车型。下半年，BT01将投产上市。

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