中国企业具备海外收购的实力

　　一方面，中国企业的财务状况良好，其资产负债表状况在不断地得到改善，资产余额从2004年底的约8万亿元增加至2008年11月份的逾16万亿元，增加了一倍多。此外，虽然自2008年第三季度以来受经济环境的影响，中国企业的利润增长率大幅下挫，但依然实现了一定的盈利水平。因此，中国企业近年来所积累的良好的财务状况和盈利能力为其进行海外投资提供了前提条件。

　　另一方面，截至2008年底，中国政府积累了1.9万亿美元的外汇储备，这一水平远远高于其他国家，并且在必要时可以为中国企业的海外并购提供支撑。

　　中国健康的金融体系和充足的流动性也能为中国企业海外并购的融资活动提供巨大支持。

　　最重要的是，资源价格猛跌带来了海外拓展契机。本轮的金融海啸导致大宗商品价格猛跌，例如，布伦特油价在2008年7月创下145.39美元/桶的历史新高之后，如今已经下跌了70%左右。

　　其他主要金属的价格也都出现了较大幅度的下跌。商品价格的暴跌在对中国企业的经营造成威胁的同时，也为其进行海外收购提供了一次良机。此时进行海外并购不但可以解决被收购企业的燃眉之急，也可以大大节省中国企业的收购成本。

　　除了到海外收购资源类企业之外，在当前全球商品价格低落的情况下，大力开展基础设施建设，也是一个难得的时机。近期中国政府公布了高达4万亿元的巨额投资计划，其中3万多亿元(相当于总金额的81.75%)被分配到需要消耗大量资源的建设工程中。

　　这些投资计划在帮助维持经济稳定增长的同时，也为中国经济中长期的可持续发展铺平了道路。在当前全球商品资源价格低落的情况下，中国进行大规模的基建投资，以较低的价格进口资源类产品，应该讲在成本上也是非常合算的。

　　总而言之，中国本身所蕴含的巨大需求、企业和金融体系稳健的财务状况、较低的大宗商品价格都表明当前是中国企业在全球范围内进行资源投资和采购的良好时机。这不仅有助于中国企业获得较大的投资价值，为中国未来的发展建设节约成本，而且也有助于海外受困企业改善财务状况，从而对全球经济的不断恶化起到一定的缓减作用。

　　警惕“乘人之危”式收购

　　到海外收购资源类企业，虽然符合中国的长远战略利益，但是也应该意识到，被收购国家的民众和媒体可能存在的抵制情绪和由此可能引发的保护主义措施。要消除这一问题，从根本上来讲，我们作为收购方，虽然可以借目前全球资产价格较低的时机以较低的成本收购资源或相关股权，但也应该本着互利共赢的原则，考虑到被收购方的短期和中长期利益，而不可乘人之危。

　　否则，即便我们在对方目前处于困境的时候成功地实现了收购，但这种“乘人之危”式的收购有可能为收购后企业的中长期稳健经营以及与被收购方(国)的长远合作埋下祸种。另外，从收购形式上来讲，应尽量避免过于激进的收购(如全额股权收购)，而可以更多地考虑小额参股，将我们的利益与被收购企业现有股东的利益捆绑在一起，从而降低被收购方(国)的抵制情绪。

　　“低价并购”的六个关键提醒

　　文 | 亚瑟·伯特(Art Bert)、思安(Andrew Sleigh)、谢德健

　　金融海啸造成全球市场的巨大动荡，使中国企业在一些主要的跨境交易方面有所顾忌。

　　除当前全球经济危机的影响之外，决策者戒于采取大胆并购行动的原因要复杂得多。其中一个很重要的原因是，在并购交易活跃迸发的2004年至2007年间，中国企业成功者寥寥。随着很多中国企业的海外并购案陷入困境，中国企业高管也变得更加务实，他们逐渐意识到在确定合适的并购目标及制定成功的并购整合策略方面经验不足，管理能力尚有欠缺。他们更多地认识到文化差异带来的挑战。他们现在也了解到新并购交易将受到社会公众和股东的挑剔和审查。

　　然而，随着全球经济放缓的延续，有迹象表明，中国企业正准备重装上阵。随着中国企业开始重新谋划海外并购宏图，他们需要展现出并购流程及实践方面的卓越才能和技巧。这是六个关键提醒：

　　提醒1：着力积累并购知识和能力

　　中国企业需尽早进行内部并购能力评估，此举会使企业受益不浅。过去五年来，埃森哲参与了500多项并购活动，这些经验证明，那些不断取得成功的企业将内部并购能力视为其业务运营的关键部分，就如IT、营销、融资或其他业务一样重要。

　　这种内部并购能力包括分析交易周期的关键部分，也包括估量交易周期的每个阶段——从并购策略制定到甄别并筛选并购标的；从尽职调查，到执行整合及进程评估。在任何需要的时候，这一职能的“工作机制”必须发挥效力，并产生可预测、可复制的结果。同时，它必须与企业的整体并购策略紧密配合，也必须与公司战略协调一致。

　　通过认真学习其他企业的成败经验，尽快迅速并全面地融合最佳实践经验，那些尚未具备强大内部并购能力的中国企业仍然能够提高其并购的成功率。这些企业应建立高效快捷的方法，总结和积累每桩交易中的并购知识，这一点非常关键。并购“实用手册”是总结和积累并购最佳实践的上佳工具，他们随着企业并购经验的增长而日渐丰富，成为与时俱进的工具。在跨国并购活动中，与拥有丰富经验的独立专家合作，利用其已得到验证的方法和工具，可加强并加快这些“从做中学”的业务流程。同时，并购专家也能帮助企业估量其并购能力水平。

　　提醒2：不要等到“低得不能再低”时才出手收购

　　人人都喜欢物美价廉的东西，但刻意伺机等待抄底时机从长远来看可能有害无益。虽然收购企业理应争取最佳价格达成每一宗交易，但是研究表明，获得最佳价格并非并购成功的最主要三大因素。对于收购企业来说，合理策划和执行并购要重要得多。

　　从长远来说，增加收入和实现成本协同效应、改善运营和创新能力才至关重要。正因如此，巴西矿业巨头淡水河谷公司(Vale)通过开展一系列收购活动，终于跻身全球最具实力的矿业企业行列。

　　过去几轮的经济低迷的特征表明，现在或许是进行收购投标的理想时期。研究显示，相比那些在经济好转之时才进行收购的企业，那些在经济低迷时实行并购的企业在交易结束后两年内能从并购中创造更多价值。

　　提醒3：尽快明确“新”公司的运营模式

　　在任何一宗并购交易中，明确合并后的“新”公司的运营模式至关重要。企业高管们必须展开明确讨论，并迅速决策，使管理层就企业的“最终形态”达成共识，并消除被收购企业员工的忧虑。界定并沟通哪些将变以及哪些不变需要较长一个过程，直至消除被收购企业管理者和员工的顾虑，因为他们担心自己的那套方法会被收购方全面取代。

　　从中国本地运营模式转化为全球运营模式时，企业必须分析一些关键挑战，例如：企业必须优化公司需求与流程及本地需求之间的组合。收购方必须确立哪些流程、政策及决策必须与合并企业的公司核心保持一致，而哪些可以授权给地区分部或当地管理层。

　　与此同时，收购方须认识到应对“核心”业务和“新兴”业务的管理模式也不尽相同。由于处于不同发展阶段的业务因并购而组合在一起，不同的管理组合方式以及特定的管理标准也应运而生。

　　基于合并后企业新的或改善的业务能力，收购方也必须对最具价值的机会重新评估，厘清主次。通过收购获得的新业务能力意味着新挑战，也意味着新机遇；那些之前因资源缺乏或能力欠缺等原因而不被看重的机会可能在并购后受到高度重视。

　　提醒4：了解被收购方的传统，但坚守公司自身传统

　　中国企业的管理方法和欧美企业大不相同。但是，确切地了解这些不同之处以及差异程度非常关键，为此企业需要依赖一些具体手段，而不是仅仅依赖某种“我们可能有很多文化差异”的感觉。只有当企业理解了行为方式和价值观等文化差异的具体维度，管理团队才能合理判定两家企业整合的内涵。美国电子产品零售商百思买在收购江苏五星电器有限公司时严守这些原则。

　　提醒5：确保留住关键的本地业务能力及客户

　　海外收购的处理当比国内并购谨慎得多。那些在国内非常成功的业务操作模式在国外常常行不通，这也是许多美欧知名公司在中国开展业务之初的切身体会。正因如此，跨国收购企业一定要认识到当地团队在海外并购案中提供的价值和本土见解。外国经理人员无法轻易预见当地市场存在的某些风险，如掌握当地税收及规章制度，维持长期客户、供应商和其他利益相关者的关系，这个时候本地知识对缓冲这些风险就至关重要。

　　在考虑跨国收购时，收购方须迅速评估合并企业所需的技能，并掌握清楚本地技能和业务能力的状况，然后针对有价值的经理人员和员工启动保留机制，让这一并购交易价值的重要部分不至于流失。

　　提醒6：专注并购目标，屏蔽外部干扰

　　在当前的经济气候下，中国企业的收购活动将会引起广泛的关注，这意味着他们的管理团队还不得不应对随之而来的外部干扰。例如，贸易保护论者的言辞会造成很多噪音；全球经济低迷使许多政府更严苛地看待海外并购交易。收购企业的高管必须从一开始就高度专注在收购的初衷上。他们必须有一套明确的对外沟通及公关计划，清晰梳理和传达交易的战略背景、规模收益、协同效应等。

　　中国企业面临前所未有的机遇，通过并购跻身世界一流企业行列。许多企业财务状况良好；多数公司拥有政府的大力支持，尝试世界任意地方的收购机会。现在，潜在的收购标的遍及各地，待价而沽。

　　但并购活动不容怠慢。对待海外并购必须采取战略性措施，不以交易价格为本，高度专注大局和核心目标。并购活动并非一次性项目，它必须全面贯彻在企业运营战略中并通过不懈改善自身成为企业的领先业务能力。

　　(亚瑟·伯特是埃森哲发展战略全球董事总经理，思安是埃森哲企业战略咨询驻北京的高级经理，谢德健是埃森哲大中华区企业战略咨询的合伙人)

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