姜汝祥

　　美国房地产百年发展规律，是2004年我们在帮助万科制订战略规划时的重要内容。在研究中我们发现一个奇特的现象，那就是房地产行业存在着“小公司效应”，即使是美国这样高度市场化的国家，住宅产业也是小公司居多。美国前五名房地产公司的市场份额加起来只有14%，前十名加起来不到20%，而在其他充分竞争的行业，通常前五名的市场份额加起来至少超过60%，前十名加起来超过80%。

　　这个现象引起了我们的好奇，为此专门作了一个专题研究。我们发现，在国内的中餐业，保健品业，中医行业，律师，咨询公司以及相当多的农产品加工业，都存在这种小公司效应，在这些产业中，小公司活得非常好，但是优秀的公司通常做不大。原因是什么呢？当时我总结了两点：

　　第一，这个行业中大多数公司的核心竞争力存在于个人，而不是公司组织体系，公司的核心竞争力难以复制。

　　第二，这个行业中的技术创新很快为所有参与者共享，决定竞争优势的资源存在着较大的区域性差异，难以进行异地的工业化扩张。

　　如果哪一个产业具有这些特点，那么，这一产业就会出现小公司淘汰大公司的现象。中餐业就是明显的例子，但像真功夫、小肥羊这样的市场领先者加起来恐怕连1%都不到。

　　住宅产业就存在这样的小公司现象。2004年的万科销售额逼近百亿，但市场份额仅1%左右。存在小公司效应的行业必须有革命性突破，否则就会“大而不强”。当时号称要在三年打败万科的顺驰公司，采取了快速拿地，快速施工，快速扩张的方式，结果不仅没有打败万科，还被别人收购了。

　　一个简单的逻辑，那就是万科如何突破行业普遍存在的“小公司效应”呢？幸运的是，我们发现美国房地产行业正在经历着产业集中趋势。十年前美国四大公司的市场份额只有现在的一半，不仅如此，在过去9年时间内前20名大型房地产开发商的市场份额增加了一倍多，甚至在行业增长率下滑的时候，领先的房地产公司增长率不降反升，出现了明显的行业整合现象。

　　是什么原因让美国的房地产公司找到了摆脱“小公司效应”的战略突破点呢？我们发现了下面这样一些特点：

　　第一，合作与并购。最近十年，领先的房地产公司普遍提高管理水平，通过客户细分提高客户满意度与资产回报率，从而获得小公司不具备的“精准设计，精准制造，精准营销”，通过并购获得更多的土地与资金运营效率。

　　第二，卓越运营，通过流程与集约化经营，提高了物料采购与管理能力：出色的物料采购能力有利于企业降低生产成本，获得大于行业平均利润的边际利润水平。

　　第三，拿地优势。美国各州对可开发土地的法律规范都在逐步严格，现成的可开发利用（房地产）土地越来越有限。但大公司能够利用自己在本地市场的统治地位而优先采购、储备土地。

　　第四，资金获取与流通能力。小公司（地产开发商）只能获得银行信用资金，大公司可以通过银行或者企业债券获得资金，可以通过发行公债筹措资金，而且大型地产开发商的金融服务的能力和内部调配能力有利于加速资金流动，提高资金利用率。

　　事实也证明了这种判断，万科的标杆帕尔迪公司2006年财富全球500强，排名第455位，第一次登上世界最大公司名列。并且正在建设一个整合的平台系统，通过各种战略性业务合作关系和电子商务方式，有效地把供应商、承包商和生产进度表链接在一起。

　　这给了万科很大的启发，就是扩张战略要建立在“集约规模效率”的能力之上，而不是建立在“项目数量”的外延性扩张之上，即“有质量的增长”。

　　事实上，房地产公司存在的“小公司效应”并没有消失。越来越强化的行政干预，越来越分化的客户需求，不同区域的经济发展程度，以及金融紧缩带来的资金压力，特别是80后进入主流消费群，老年人群基数越来越大，都给这个行业提出了新的挑战。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就来到了增长的极限。

　　应当说，这种挑战不仅对暴发性增长的新贵们是场硬仗，对万科更是一个分水岭。管理成本会在多大程度上抵消规模增长所带来的好处？我觉得万科需要研究规模效应所带来的“规模不经济”了，而在这一点上，真正的陷阱仍然是“利润导向”体系与“客户导向”体系之间的冲突。万科不缺乏专业大师，也不缺乏为目标冲锋陷阵的职业经理人，缺的是坚守“客户信仰”“公平回报”的足够数量的领导群体。（作者为北京锡恩企业管理顾问公司董事长，不代表本报观点）

　　来源：经济观察网