2008年12月初奥凯停航，成为震动整个民航界的事件。这场风波对王均金和均瑶集团来说，就像是一种考验和验证。

　　本刊记者 苏旭

　　如果不是因为奥凯航空公司“停飞”事件，王均金或许并不愿意出现在媒体面前。2月14日，在处理好复航事宜后，这位均瑶集团的掌门人终于决定给公众一个解释。

　　他看起来显然有种如释重负的轻松，他用这种轻松隐藏着内心深处的矛盾感受——过去的这两个多月，可以说比均瑶收购奥凯以来的两年多时间更令人心力交瘁；然而同时，似乎奥凯一直以来存在的最大问题在这场突然而至的风波中获得了彻底解决。

　　作为一家曾被刻上“胆大包天”符号的民营企业，均瑶集团正在王均金的带领下走向成熟。奥凯风波就像是这个过程中不得不经历的一课，令人疼痛、不安、焦灼，却必须面对。

　　埋下隐患

　　2月16日，随着最后两条航线的正式复航，奥凯航空“停飞”事件中断的13条客运航线全部恢复运营。

　　对某些企业而言，风波或许只是风波。而对于均瑶，这场风波更像是一种考验和验证。

　　“这一次的奥凯事件就像一个深刻的案例，尤其是在并购方面，给中国的企业上了很好的一课。”王均金向《浙商》记者表示。

　　随着王均金的回忆，整个事件的原委展现在记者面前。这其中固然有些许无奈，但同时也显露出民营企业在快速扩张过程中的粗放抉择，很可能会为将来埋下隐患。

　　时间退回到2006年，国内首家飞上天空的民营航空公司奥凯陷入资金短缺的困境，迫切希望能有投资者进入。而在这之前，早在2004年，奥凯航空的创始人刘捷音就曾找到王均金，表达过希望均瑶参股的想法。由于刘捷音只肯让出40%的股份，因此被一心只想控股的王均金拒绝。

　　2006年奥凯航空的资金危机给了两家企业再一次坐下来谈判的契机。其时，均瑶旗下的吉祥航空还在筹备之中，立志进军航空业的王均金正雄心勃勃。“我们当时考虑奥凯的天津基地很不错，将来还有很大的增值空间。”王均金说。

　　双发快速达成协议，均瑶集团以控股奥凯航空的控股股东奥凯交能的方式，间接控股了奥凯航空公司。由于奥凯资金需求紧迫，甚至还没来得及进行审计，均瑶就将第一笔3000万元资金打入奥凯账户。随后，均瑶的7143万元资金逐步到位，最终获得了奥凯航空公司第一股东奥凯交能71.43%的股份。

　　尽管均瑶也要求奥凯的几个创始人和股东签订了资产和负债情况保证书，保证奥凯航空和奥凯交能没有借款或者负债，如果有，原股东要在一个月内补足。但这笔仓促的交易，还是为日后的矛盾埋下了隐患。

　　权力回归

　　均瑶入主奥凯后，新老控股方之间似乎一直存在着某种微妙的对抗：尽管均瑶已经间接控股奥凯，并且王均金于2007年1月被选举为奥凯航空董事长，按奥凯航空公司的公司章程，董事长即为法人代表，但直到1年多之后，奥凯航空才在工商局完成了奥凯法定代表人的变更。至此，身为奥凯航空公司大股东业已两年的王均金，才最终获得这些本来早就该属于他的“名分”。

　　只是，“名分”虽已至，但权力的实质性收回却并非易事，其中内部人际纠纷更为这场权力的争夺增添了几分戏剧性的色彩。“到了后来，我作为奥凯的第一安全责任人，却无法在奥凯公司内部落实安全责任体系。”王均金说。

　　主动停航自断一臂。“12月本来就是航空业最淡的时候，选择这时停航，损失可以降到最低。同时，由于我们是主动停航，因此也可以随时申请恢复，中间的许多环节是我们可控的。”

　　奥凯停航、原管理层停职，王均金以利润和商誉为代价换取权力的回归，这是否值得？

　　“我个人认为奥凯停航，从短期看确实阵痛很剧烈，但却是一个明智的选择。”资深管理咨询顾问高剑锋认为，“如果换作别的行业，这种控股与管理的冲突是非常正常的。但是航空业是高度管制的行业，所以会特别容易受到关注。”

　　对此，王均金也表达了类似的看法：“奥凯停航本身是企业内部经营的事情，但由于航空业是媒体关注的热点，所以格外引人关注。”

　　不过，经历了此番奥凯风波的王均金，自认为也获得了不少企业并购的经验和教训：首先，收购之前一定要将对方看清楚；其次，收购之后包括管理在内的相关事宜，该明明白白处理的就得处理。

　　拯救奥凯

　　奥凯风波尘埃落定，如今人们更关注的，恐怕还是这家伤痕累累的航空公司，如何以最快的速度重振信心。

　　由于奥凯航空过去一直实行多基地运作，成本较高，加之去年经济不景气，客票价格低，油价高，因此，去年1至11月份，奥凯航空亏达1亿多元。

　　“2009年，奥凯航空扭亏是第一目标。”王均金信心十足地表示，“到2010年，希望奥凯航空能实现持续盈利。”

　　为实现扭亏目标，奥凯一方面将在不久的将来引进战略投资者，另一方面还计划引进两架飞机，以期形成客机737-800的机队，达到规模效应。“当然，最关键的还有收入模式的改变和成本的优化。”王均金说，“客运方面，航线结构需优化，做出自己的特色。”

　　而在货运方面，王均金表示，奥凯航空过去与联邦快递合作时，杭州、沈阳、天津三地三架飞机同时运转，因此运营成本较高。而随着去年的经济下滑，快递公司的盈利也受到影响。如果过于依赖快递公司，奥凯在货运方面的发展将受制于人。

　　“所以，一方面我们将采取自己承包经营的货运模式。另一方面，若能解决成本问题，我们也会考虑同联邦快递恢复合作。”王均金表示。

　　前景吉祥

　　随着风波带来的各种效应渐渐淡化，一场针对王均金和均瑶集团的考试已然结束，而新的试题则摆在他们的面前。王均金的“奥凯目标”是否能如愿实现，还需要时间加以检验。

　　不过，2008年均瑶集团旗下吉祥航空实现1150万元的盈利，为“奥凯目标”加入了信任的砝码。

　　与吉祥航空盈利相对的，是去年1至11月份航空业全行业亏损39.5亿元、航空公司亏损70.7亿元的现实。

　　抛开民航局对基建基金的返还因素，王均金认为，吉祥航空之所以能在2008年度实现盈利，还取决于“成本控制，机型单一，规模化运作以及客舱营销”。

　　“飞机机型单一，意味着维护和修理的成本比国有大的航空公司低很多。在经济不景气的背景下，民营小航空因此而显露出成本优势。”高剑锋分析。

　　与同样在2008年获得不俗业绩的春秋航空相比，吉祥航空的运营模式看起来颇有些不同。较为人所熟知的，是春秋航空一直奉行廉价航空模式，“旅游+低成本”已然成为春秋航空盈利的不二法门。事实上，春秋国旅每年可以为春秋航空贡献40%的旅客量，余下的60%来自廉价机票政策和优质的服务。

　　吉祥航空怎么赚钱？对自己的商业模式，王均金显得讳莫如深。面对《浙商》记者的追问，他用神秘的笑容作为回答。他始终认为吉祥航空的模式还没有最后成熟，至少还没有到竞争对手无法模仿，或者难以赶超的地步。不过有一点似乎可以隐约感受到：在吉祥航空，低成本并不代表廉价。

　　他没有像春秋航空那样，干脆拆掉商务舱的所有座位，让整个客舱完整地属于平民；他也并不像传统的经济型客机那样不提供餐饮——事实上，许多坐过吉祥航空班机的旅客都表示，吉祥航空提供的食物是他们吃过的空中食品中最好的……

　　为了提供近乎完美的服务，王均金对细节的要求达到了严苛的程度：只要有可能，他外出到别的城市就会坐吉祥航空的班机；只要上了班机，必定会在机舱内检查出至少10处问题——可谓吹毛求疵，鸡蛋里挑骨头。

　　据说有一天晚上11点多，吉祥的飞机都飞回上海基地后，王均金还拉着部门经理对每架飞机的机舱进行突击检查，发现许多细节未被落实。为此，他把一个部门分管副总降为总助，并降了四个人的薪水。

　　一切围绕旅客体验，以特色服务来打动乘客。在王均金看来，这正是民营航空公司的机会所在。这似乎颇类似一向以高品质服务和勇于创新理念为特色的英国维珍航空公司。只是相较于维珍老总的高调和娱乐化，王均金要显得低调、沉稳许多。

　　如今均瑶旗下拥有吉祥和奥凯两家航空公司，并且参股鹰联航空。每家公司都将有不同的定位和盈利方式，“我目前不会考虑整合，我希望能做出一些小而精致的公司，做出自己的特色。”王均金表示。

　　布局未来

　　与一般企业家不同，王均金办公桌后的墙上，挂着的并非名家墨宝，而是一幅百岁老人的题字：打造百年老店。

　　这是王均金一直以来的梦想，当然，这个梦想也存在于大多数的企业家心中。2005年，均瑶集团开始将旗下的产业进行归拢，放入了现代服务业的大筐中，并逐步形成了航空运输和营销服务两大主营业务。

　　与此同时，作为一家普通的家族式企业，均瑶集团开始向着国际化的管理标准突破。“衡量国际化未必先看市场的国际化，可以先从管理做起，先强身健体，再稳健推进。”这是2005年年底，王均金请原毕马威大中华区总裁黄辉担任CEO时所说的一番话。

　　要想突破，必先要学会舍弃，学会与传统的狭隘视野做一个彻底了断。如今，完成了产业布局、建立了国际化的团队，并且拥有了美妙梦想的均瑶，蓝图正越来越清晰。

　　“我们接下来要做的，是围绕服务业，让旗下的产业互动起来，形成合力。”王均金说。这意味着均瑶需打造一个能将旗下产业贯穿、融合的平台。

　　这个平台，也许他已经找到；也许，仍在探索。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。