利益共同体

　　国美对资金的紧急诉求，很大程度上源自维护供应商关系的紧迫性。一个基本的事实是，危机当口，供应商与银行的蜂拥倒戈足以令国美毙命，这正是国美管理层最担心的事。在黄光裕被带走调查的消息证实前一星期，国美就感受到了来自分公司、供应商与银行的恐慌，和一些初露端倪的断货念头。

　　“即使供应商真的给我们断货，也不是供应商的问题，也是我们的问题。是我(国美)不值得它信任。”回顾那段难熬的日子，上述国美内部人士的话听起来竟不像出自被强势光环笼罩惯了的国美。“我要做的就是让它信任我。”

　　国美不得不逐个向厂商求助。一些厂商接到国美方面电话，请求其加入一份“供货商支持国美的名单”，作为回报，他们将得以优先兑现货款。11月28日，黄光裕之事一被证实，国美在刊发联交所公告的同时，第一时间给各家厂商的一把手都发去了情况说明函，交待事情来龙去脉，同时也告知国美未来打算怎么做，继续争取厂商支持。

　　“为什么要做这个表态？因为外界当时在猜测国美内部有没有断货。这个实际上也是我们最担心的，有的供应商不了解，一听说谁断货了，可能就会蜂拥而上。”国美内部人士说。

　　“我们的态度很简单：你们财务需要我们都能理解，但是在最困难的时候，谁对我帮助最大，我肯定记你一辈子。”国美内部人士这样回忆当初对厂商的心态，“你现在对我不好我无所谓，因为我理解。我确实犯了错，这是我的问题，不是你的问题。”

　　2008年12月初，国美高调举办成立22周年采购会，宣布国美、永乐、大中三大卖场联合采购306亿元规模的家电产品。积极的信号不断被释放，用以安抚供应商疑虑。而被安抚成功的供应商，又迅速被列入国美的“支持名单”，用以团结尚未下定决心的其他厂商。

　　这跟国美曾经的强势形象有别如天渊。李肃仍对三年前亲身参与“2005年国美全球战略合作峰会”上，家电厂商对国美的指责记忆犹新。“电视台现场直播啊，我跟黄光裕坐在台上，供应商真的就是上来就在现场说，你们国美太霸道，霸道到我们不进新店就罚我们钱，不交罚款就停我们在所有店的上货资格。太霸道了。”

　　当年的国美，也乐于背负这种强势声名。“我们的衣食父母是消费者。消费者看到我跟厂商的博弈更多，价格更低，就更加认同我。媒体做这样的宣传，我们也乐意接受这样的事实。”国美内部人士说。但在这形象背后，国美认为真实的自己与厂商的关系要牢固得多，证据之一是，对外被国美称作战略合作伙伴的供应商们，在高层互访时，收到的国美礼物上从来都写着“利益共同体”。

　　今时今日，“利益共同体”的利益似乎又高出了一截。在各个场合，“保证供应商与合作银行的利益”，成为陈晓、王俊洲及国美各位高层一再允诺的事项。例如跟夏普的货款结算周期是一个月一结；跟三星的结算，甚至缩短到了两周一结，甚至更短的一周。

　　国美承认，加快回款速度是维持供应商信心稳定的重要手段。“比方说你原来跟我合作，我卖完是一个月给你钱，但我现在可能十天就给你钱。我原来一个月可能跟你结四五百万，现在十天给你可能只是100多万。十天十天加起来，钱还是那么多，只是分批分额度地付给你。”国美内部人士承认，三个月里，国美的资金周转率和库存周转率都在飞速提高。

　　更加彻底的变革也在做出。曾因苛刻而饱受供货商诟病的国美供应商政策开始了调整。国美开始尝试用更细分的合同模式对不同供应商，根据厂商各自特点，提供不同的代销、一步到位价采购、返利式采购等方式作为合作备选，力求实现双方利益最大化。采购的定价政策、回款政策和进店规则，国美也在朝更友好的方向修改合约。

　　李肃认为，国美的举动，有可能带动整个家电连锁产业的供需关系发生质的变化。“国美确实调整了很多供应商政策，使供应商寄希望于国美的调整导致(国美、苏宁)两大渠道攀比调整，会对供应商更宽松。”的确，在国内已经远远甩开其他竞争者的国美与苏宁，已经没有必要再通过盘剥供应商来争夺市场好感。接下来，决定胜负的就是网点布局。

　　事先启动的布局调整

　　如何才能让国美远离既往的那个以激进并购著称的“黄光裕时代”，扫去公众印象里江湖气浓重的家族企业阴影，真正蜕变成一家可信、规范、成熟的公众公司？国美交出的一个答案是：优化转型，停止创始人风格的扩张战略，今年上半年在全国关闭100家门店。

　　“我们原来一直讲先有江山后有美人。现在有了江山，怎么去拥抱美人？怎么从规模优势转变成盈利能力优势，这就是所谓的美人。”国美内部人士说。

　　在黄光裕时代，国美借助激进的并购与开店战略在全国盘下了大片江山，除了永乐、大中、三联三大品牌，国美还先后陆续并购了易好家、黑天鹅、金太阳、成百、中商、北方、蜂星等同类企业的门店网络，这也导致其网点布局的不合理性，远远高过以一家家自主选址开店的苏宁。

　　实际上在黄光裕时代，黄本人就已经开始意识到这个问题。2006年并购永乐之后，黄光裕已经开始思考国美在扩张之外的发展途径。当时的黄光裕已经着手对国美进行战略上的大调整，其基本思路是从扩张转至整合，借助并购和开新店，把国内几个大区的资源盘下后，再回头对大城市的布局做全面重组。

　　“他在家电体系里面，显然觉得需要在大中城市扩张，把领袖地位确立下来，而不是分心去做小城市，而在大城市里被对手反攻。”昔日与黄光裕讨论过战略转型的李肃说。

　　2006年，国美挑选了一百多人的团队组建“门店再造管理中心”，由集团副总裁带队，先后到日本、美国等地考察，并聘请了香港与内地的两家第三方公司为其做市场规划调研，开始规划其战略转型。国美注意到，日本最大的家电零售商山田电机，借助合理的门店形态，最好的单店年销售额可超过100亿元人民币，而目前国美旗下表现最好的门店——大中中塔店，年产出也不过十多亿元(苏宁的南京旗舰店也大致如此)。

　　转型势在必行，但举步维艰。多品牌共存是关店的原因，却也成为执行决策的障碍。关谁？不关谁？强势如黄光裕本人，在当年的太平盛世里，面对国美内部复杂的利益均衡需要，对旗下各子品牌重复竞争的局面，也只能提出“差异化经营”的折中安抚方式。即便是万不得已地关闭一两家，在国美内部也是小心翼翼地以“迁址”代称，生怕触碰谁的敏感神经。

　　在国美电器2007年年报的主席报告里，黄曾谈及规模扩张完成后战略转型的必要性，但“关店”二字，从来没有出现过：“通过门店形态改造、诚久保障和低价策略的实施，进一步提升公司在全国及区域市场的领先地位。同时确立了提高单店经营质量为主要增长方式，以差异化经营为重要经营策略的发展思路。”黄光裕尚且如此，当时的执行者陈晓也只能尽量去改良品牌差异性，试图错位经营，不敢大规模关店和调整。

　　黄光裕事件，阴差阳错成为推动国美转型的契机。在没有了创始人的国美集团高层的讨论中，“优化转型”战略迅速获得一致认同，正式取代了扩张时期的“拓疆域、行天下”的战略。一度令外界担心有态度反弹的国美老臣王俊洲，也对外公开表态说，“我们原来只搞怎么差异化，现在是一定要关一批店。”

　　如果关店算防守，那么业态的创新及门店转型战略则算得上出击。此前，国美体系里虽然也有一部分电子商务等新业态，但这块业务却被黄光裕严格的装在鹏润投资之内，国美电器本身没有发挥机会，而这次借力家电下乡，国美专门成立了家电下乡业务总部，电子商务、小门店加盟及便利店配送等新模式都会伺机在三四线小城市尝试。

　　趁着春节后的家电销售淡季，3月5日开始，国美旗下盈利能力最强的大中中塔店开始闭门改造。这是国美门店再造管理公司成立两年多来的初试牛刀之案。国美希望通过1个多月的内部格局、配套运营系统等全方位改造，把中塔店变成更精细化、讲求客户体验的电子消费类卖场，将陈列商品数字从原来的1万多件提升到4万件，年销售能力提高一倍至20亿元以上。如果成功，这一模式将会在全国推广复制。

　　在门店再造管理公司的设想中，国美与供应商的新型关系也将在新卖场里有所体现。新店将拥有独立的营销体系和跟供应商的合作能力，国美想要改变原来“卖场物业管理”身份，更积极地参与到家电商品的销售考核当中去，争取话语权。

　　“一件商品3天卖不动的话，就要把它进行位置调整。移到另一个位置来，看卖不卖得动。”负责整个门店改造战略的国美内部人士说，国美希望使自己的柜台实现“位置产出最大化”，如果经过调换位置、调整价格或促销仍无法增加销售量，这个产品就会被要求下架。为了“活起来”，新中塔店的大多数柜台都安装有轮子，一个月甚至一夜之间，卖场里的布局就有可能发生大改变。“这样就变成了，我跟供应商要一起来讨论平方产出的效率。我们现在这种做法，是使得每一个产品都活起来，你不活就没有资格在这个位置上面。”

　　(本刊记者苏东对此文亦有贡献)

　　国美应对危机大事记

　　2008年11月28日，国美停牌，行政总裁陈晓出任代理董事局主席，

　　陈晓、王俊洲、魏秋立组成决策委员会

　　2008年12月，国美22周年庆典，与供应商签306亿元采购大单

　　2008年12月23日，陈晓接替黄光裕之妻杜鹃，负责联交所日常联

　　络并签署文件

　　2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席，王俊洲、

　　魏秋立任黄光裕私人代表

　　2009年2月2日，国美正式接管三联商社

　　2009年2月，国美集团与大区层面高管变阵

　　2009年2月27日，国美年会，推出“优化转型”的2009年年度战略

　　2009年3月5日，高调改造大中中塔店

　　资料来源：《中国企业家》根据公开资料整理

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