CEO“降薪”同时还应该做什么

　　文 ｜ 谢祖墀

　　多数公司实行“高管降薪”的首要考虑是节约成本，管理层的薪酬往往是公司的一项不小的开支，在企业现金流紧张的时候，通过此项举措可以降低企业成本。例如，由于销售量下降，丰田2008年度营业利润将比上年度下降超过五成，净亏损将达3500亿日元，而丰田董事会成员2007年度的薪酬总额高达28.5亿日元，由此全球的高管都进行了程度不一的减薪。三一重工集团也宣称，由于管理层降薪，仅此一项即可节省近530万元的人工费用。而且减薪的同时一般还会伴随着缩减差旅费、会务费等管理费用。

　　不过高管降薪的意义并不止于此。

　　规避道德风险

　　在金融机构陷入危机之时，高管人员如仍可获得以往的高薪和优厚的福利，这会引发民众普遍不满情绪和质疑。比如，雷曼兄弟以6390亿资产申请破产成为美国历史上最大的破产案，其CEO富尔德却自2000年至2007年间，获取了价值3.5亿美元的薪酬与补助金，而富尔德也为此付出代价，在健身房遭人痛欧；引发了全球经济低迷的肇始之地——华尔街，其金融业员工2008年的分红高达184亿美元，奥巴马总统也对此愤怒表示：“这是极不负责任的，是可耻的。”随后，美国特别针对接受政府援助的金融企业颁布了限薪令。

　　同样类似的是，前不久有报道称国泰君安证券2008年薪酬及福利费用高达32亿元，较年初预算增长57%，一度传闻“人均年收入近100万元”。由此引发了社会强烈反响，成为社会讨论的焦点，虽然该机构出面解释澄清，但普通民众仍对其抱有宁信其有不信其无的态度。

　　而国企高管的年薪因不透明而一直饱受诟病，在经济低迷的现今，企业面临亏损甚至破产，员工面临失业之时，高管年薪自然再度成为敏感话题。企业效益下降，需要有人对此负责，管理层理应承担其在管理上的失误责任。作为领导者，如果其个人收益并不因此有何减损，这极易引发企业和管理者的“道德风险”，从而令企业的市场声誉受损。而这背后，人们期待的是与绩效挂钩、奖优罚劣、透明合理薪酬制度的建立。

　　危机时刻的领导者角色

　　其实，在企业危机时刻，高管降薪的现象并不罕见，可谓前有古人、后有来者，数不胜数。前不久克莱斯勒董事长兼首席执行官纳德利在争取政府资助时，就曾表示，如果能得到救助，他愿意接受一美元的年薪。而早在1979年，他的前辈李·艾科卡在接受联邦政府贷款担保时也曾做出同样的承诺。

　　好的管理者不仅是在企业顺利的时候做得很好，更重要的是在企业的艰难时期发挥出色、承担起领导者的责任。“所谓的领导，就是在享受特权的同时，承担起更大的责任，在风险或危机来临时，有勇气站出来，单独扛起压力。”在“9·11”事件中有出色表现的纽约前市长鲁道夫·朱利安尼对领导者有如此解释。当前，在企业面临亏损，成千上万工人面临失业，管理者理应挺身而出，首先做点什么。减少自己的薪水纾解企业财务压力，成为很多企业高管的第一选择。

　　2001年前后，科技股泡沫破灭之后，思科销售额锐减、股价暴跌，股票总市值自2000年3月以来跌了4000亿美元。其CEO约翰·钱伯斯主动拿起一美元年薪，并且自己支付所有的费用，就连坐飞机也不让公司掏钱。其他的高层管理者也降低了其收入。三年来的总计3美元年薪，换来的是思科全球34000名员工的斗志，思科励精图治，终于走出互联网泡沫破灭后的阴影。

　　通过自降薪水，公司管理层表达出了愿与企业及员工休戚与共、共度难关的决心，以及带领员工突破困境信心，这可以令员工看到希望，从而提振士气。在2002年时，华为集团利润缩水4/5，2003年春节刚过，400多位高级管理人员在降薪倡议书上签名，最后，362位总监以上管理人员降薪10%。虽然他们削减的薪水相较于整个集团的利润缩减微不足道，此举却激发了员工的斗志。其实，无论是三一重工“高管降薪，不鼓励普通员工减薪”，还是马云的“高层管理人员不涨薪水，普通员工涨薪水”的策略，都是一种激励，意在表达管理层愿意承担压力和责任，从而抚慰、团结了众多普通员工。

　　对于有些公司而言，高管降薪还是一种示范作用。由于经营状况不佳，企业往往需要做出裁员或减薪等举措挽救颓局，高管等身先士卒，带头降薪，可以让员工看到公司改革的决心，从而减轻公司改革的阻力。惠普前首席执行官卡莉·菲奥莉娜对员工裁员减薪，自己却仍可享用商务飞机，因此招致不满，遇到阻力。

　　真正的领导力

　　当然，高管降薪和一元年薪只是权宜之举，普通民众和员工更乐见企业管理层使企业摆脱困境的实际举措。在众多的“一元年薪”商业案例中，之所以苹果公司的乔布斯以及克莱斯勒的艾科卡等成为“传奇”，就是因为他们最终使得企业扭转乾坤、反败为胜。

　　高管降薪仅仅是企业面对惨淡现实的第一步，更重要的是下一步，如英特尔创始人格鲁夫所言“优秀的企业安度危机，平庸的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己”。对于企业管理层而言，除了有承担责任的勇气和决心，更要有带领公司走出困境的智慧。在我看来，此时，企业需要首先客观地审视自身的业务，并自问：是否能继续生存下去，并采取快速且果断的行动。

　　对于那些自身经营并没有遇到什么根本性问题的公司来说，首要目标是通过以下五项行动方针，尽可能在经济低迷中实现强劲且快速的增长。可以看看钱伯斯当年带领思科走出低迷的一些领导力秘诀：

　　钱伯斯带领思科走出低迷的秘诀

　　关注未来

　　重新审视企业的业务组合并剥离那些边缘业务。放弃那些与其他竞争对手相类似的业务转而专注于最强的业务、最好的产品、最优质的客户以及最突出的能力。思科曾在圣约瑟产业园创建了一个价值3000万美元的全功能电缆站。由此来推动其核心业务路由器和交换机的销售；而且利用并购进入了当时美国每年高达150亿美元的网络电话市场。

　　准备度过困难时期

　　公司需要尽快从内部筹集尽可能多的投资资金：通过将业务组合高度集中，从而实现所产生现金的最大化；优先将资金分配在与核心业务相关的研发及资本支出上；保障已有的低息贷款；将运营资本降至最低。然后为上述措施制定激进的目标并获得现金。除了裁员和降薪之外，钱伯斯果断地砍掉了50条产品线，并对员工旅行费用进行了一番自上而下的削减，节减额达40%左右。思科因此节约了17亿美元，将生产成本降低了17%。

　　预计未来的行业结构

　　如果目前在所处的行业中有五家主要的公司，那么在未来是否会只剩下三家？思科不断地从竞争对手如Juniper、朗讯、Extreme和Foundry手中攫取市场份额，占据了69%的网络交换机市场和85%的路由器市场；2002年成为全球无线网络设备的头号供应商等等。

　　改变策略

　　千万不要将研发、新产品开发以及资本支出视为固定成本。这些都是能带来优势的投资活动，切勿延误。当新产品开发完毕，新设备准备就绪时，这些都将成为竞争优势的来源。钱伯斯改变了思科只并购不创新的策略，每年都将销售收入的18%——近35亿美元投入在研发上，将重心放在新产品研发上。

　　准备承担精明预判的风险

　　判断好未来的经济走势，通过自己认为可靠的产量签订固定价格合同，同时根据所观察到的情况对风险敞口进行对冲，从而保护自己。此外，做好准备调整企业的资本结构。

　　(谢祖墀系博斯公司大中华区总裁)

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