在最初做设计工作的时候，根据以往的COPY经验，奇瑞的研发人员记住在车的某个部位有一个孔，在设计的时候也会把这个孔做出来。但设计出来之后才发现，这个孔一直留着没什么用。这个孔的用处究竟在哪里？没有人知道。“反向设计是知道其然，不知道其所以然。”陆建辉说。

　　这种尴尬现在已经可以避免。“经过正向设计的学习，他（外国设计师）会很清楚地告诉你每一个孔是干什么用的。”

　　在搞清楚结构的东西之后，奇瑞研发环节的薄弱在很大程度上得到了改善。陆建辉表示，在下一个车设计的时候，凭借奇瑞已有的研发实力，已经可以承担造型之外的整个工程设计任务。这样的话，在保持同样开发水平的前提下，光是设计这块的成本就可以省掉2/3。

　　目前，陆建辉正在和信息部门讨论一个事情，就是规范奇瑞研发体系的流程。重点是怎么把奇瑞过去的知识，转化到一个IT研发的规划框架中。“我现在整个系统的零部件库里有10万个零部件，把这个框架搭好以后，每一个零部件都把它放到不同的地方去。这是一个庞大的工作，估计整个要3-5年的时间。”而规范化的好处就是，“少犯错误，缩短开发时间，降低开发费用”。

　　奇瑞在研发方面的积累也会很快以推出更多新车型的形式来展现。2009年，奇瑞计划推出15款新车。

　　大企业的基本功

　　在整个企业层面，奇瑞也在“补课”。尹同跃承认，自己是“奇瑞公司犯错误最多，造成损失最大的人”。“因为过去决策的时候，可能有的不是很科学，凭自己的感觉。跟丰田、大众比，我们的差距很大。差距大是因为我们的工程师平均年龄很小，经验不足。企业的年龄很小，内在的东西（很少）。我们过去就是靠一招鲜，吃遍天。”尹同跃说。

　　“在奇瑞高速增长的时候，管理并没有被放在重要的位置。在很多中国企业里，没有人把管理当独特的学问来对待。”仁达方略咨询公司总经理王吉鹏说。仁达方略曾在2006年深度与奇瑞合作过。

　　但当一个汽车企业跨入百万辆俱乐部、拥有数万名员工的时候，尹同跃必须要对内部管理有更深更远的想法。一度为销售数字的膨胀兴奋不已的尹同跃，也开始沉下心来考虑管理优化的细节问题。尹同跃认为这是公司在由小变大的过程中，管理层面必须要做出的调整和改变。

　　“企业小的时候，你可以哥们儿义气。但现在有几万员工，管理就必须靠流程。不是说这个事情这么走行，那么走也行。企业大了以后一定要有规矩。如果没有管理，企业没有合力，就会出问题。如果你不能固化一个流程，就没有比较，就不知道哪个好哪个坏。再往下走，就很难保证质量，很难优化。”尹同跃说。

　　2007年10月初，奇瑞启动了“流程梳理和管理优化”，借助“外部脑力资源”对奇瑞的组织和流程制度进行优化梳理，进一步加强内部管理，尤其是在如何提高劳动生产率和工作效率，提高员工工作能力方面。“我们用最好的资源创建最大的效果，这是管理创新的一部分。这也是我为奇瑞过冬准备的一件冬衣。”尹同跃说。

　　尹同跃还在奇瑞的高管层中提倡学习丰田。春节前，他给12位经管会成员每人发了两本书：《怎么让你的客户满意》和《丰田的研发体系》。如何做出精品以及如何研发出精品，这就是奇瑞当前所面临的转变。这是与奇瑞之前的发展道路截然不同的尝试，尹同跃希望从日韩汽车企业的管理模式和发展经验中得到更多的启发。

　　“奇瑞要做一个有品牌的公司，必须要改变大家的质量意识。竞争对手能做到，中国人凭什么做不到？”他会用这样的话激励自己的团队。

　　“现阶段，奇瑞必须要脱胎换骨。产品要脱胎换骨，发展模式要脱胎换骨。早期奇瑞是模仿起家的，前期不这么做肯定是不行的，永远这么做肯定有问题。转型是会影响一些增长，但从长期来看，这是有利于奇瑞的长期发展的。”金弋波说。

　　按照尹同跃的想法，奇瑞的质量战争要打十年。“跟谁打？跟我们自己打，跟我们过去的陋习打。质量就是要养成一个好的习惯，眼里掺不得沙子这种标准去打。”尹说。尽管他知道这是一个短期内很有挑战性的任务。“因为你要学很多细的东西，有很多标准化，产品设计的标准化。”

　　在尹同跃看来，奇瑞早期是短跑，现在要做马拉松运动员。“做任何事情都是一种连续函数的创新。企业的竞争主要是开发、管理、成本控制、市场开拓，特别是企业文化的定力。这些能力构造了企业在市场上的战斗力。”

　　“我们每进入一个领域，就像陶渊明打开桃花源的门一样，进去就有一片天地。”尹同跃说。

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