刘绍勇对东航有一个清晰的目标。他说，东航未来是“员工热爱、顾客首选、股东满意、社会信任”的航空公司。

　　这个做起来太难了，尤其是顾客首选。“其实这些年，东航的品牌重心是下移的。”一位分析师说。

　　东航也尝试做新加坡航空公司那样的品牌，但是最终没有达成心愿。“中国的航空市场是一个政府主导型的市场。你所理解的整体运力过剩怎么来的？是国家平衡贸易的结果。运力过剩后，大家都搞削价竞争。”一个不愿意具名的航空公司高管说。

　　“你花了很大力气去做品牌，反而不如削价竞争带来的诱惑大，影响力大。因为对时间敏感的人少，对价格敏感的人太多。在中国，做差异化的品牌、差异化的战略很难。”上述高管说。

　　“招多”是刘绍勇最大的特点。比如说，在南航时，刚买了十几架效益不好的B777，随后就买A380。他认为，有的机型是为了企业盈利，有的是为了舒适，为了南航的品牌。“如果没有这个新机型，南航的知名度也没有那么大。”他曾说。

　　树立东航的品牌，他怎么做呢？

　　“可能最好的、最直接的办法，就是刘绍勇同时打造个人甚至是新班子与东航这两个品牌，双品牌战略来吸引顾客。价格战只会让东航的品牌重心越来越低。”分析人士说，“当然，这要求刘不能有错、有闪失，只能给自己、给东航加分。这个前提就是你做的事要让别人看得懂。”

　　讲品牌为虚，关键还是要造血。刘绍勇说，建成规模网络型航空公司是初步的战略。重点是做好三个枢纽的建设，尤其是全方位搞好上海枢纽的建设。

　　谁都知道，东航老早就提出了“上海保卫战”，但是最后的结果却是“连小孩子和洗澡水一起倒掉”的下场。“刘总是一个有Ideas的人，而原来的董事长李丰华是一个有Concept的人，他们风格完全不同。前者敢拍板；后者可能是快到点的缘故，被推着走的时候多。”东航一位高管分析，“李总走的时候，说过这样一句话，如果我不走，东航许多的死结会解不开。”“他知道症结在哪，但关键是，他已经不能变通地来实现理想了，而且他在的时候，东航没有建立一套纠错机制，事情明摆着错了，也没人说。”

　　哪里是一个企业“天元”所在，刘绍勇很明白。2005年5月，南航眼皮子底下的深航挂牌拍卖65%的股权。南航深圳分公司的经理拿着可行性报告，找到刘绍勇。在南航内部，拿下深航的呼声铺天盖地。刘还是决定“放弃”。他硬是把这粒棋子放在了北京，从而把广州、新疆与沈阳三个枢纽，通过北京连接起来。

　　“国航成为深航第二大股东，像是把一把尖刀插在南航心脏边上，而南航更直接，就在国航的基地北京建立基地，这是国航最恨的事。”上述高管说。

　　在刘绍勇的远景规划中，东航的“天元”当然是在上海。虽然，东航深耕于上海多年，但是，市场份额却不到四成。除了有东航、上航、春秋、吉祥，不同层次的以上海为基地的航空公司外，上海还有两家机场，而且地面交通没有接起来。如何扩大在上海枢纽机场的份额，是几任东航老总的必答题。

　　与上航的合作无疑是一个答案。“我怎么看这个问题呢？三点。第一，我了解到，市场上有东航、上航重组的预期。大家都想把上海这块蛋糕做起来。我认为不是一件坏事。第二，东航和上航，在股权结构和股权合作上，至今没有任何接触和谈判。第三，东航在联合重组方面是开放的心态。我们在战略投资者、财务投资者，或者品牌管理者方面，都希望有一个非常好的合作伙伴，甚至是重组。”刘绍勇说。

　　显然，这是一个中规中矩的答案。刘自己也说重振东航要有“聪明药”。“一个企业，就像一个人一样。如果他生了病，好过来，要有个过程。治病有三个办法：一个是下猛药，一个下慢药，三是找灵巧的药，有点绝招的药。”

　　“这个不用担心，东航才刚刚开始‘刘绍勇时代’。他的想法多着呢。”上述资深分析师说。

　　刘绍勇简历

　　·1978年加入民航业，曾任中国通用航空公司副总经理，中国民航山西省管理局副局长，中国东方航空股份有限公司山西分公司总经理，中国民用航空总局飞行标准司司长。

　　·2000年12月-2002年10月任中国东方航空股份有限公司总经理。

　　·2002年10月-2004年8月任中国民用航空总局副局长。

　　·2004年8月-2008年12月任中国南方航空集团公司总经理。

　　·2004年11月-2008年12月任中国南方航空股份有限公司董事长。

　　·2008年12月起任中国东方航空集团公司总经理。

　　·2009年2月3日起任中国东方航空股份有限公司董事长。

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