文/刘巳洋

　　2008年10月，国内知名的民营快递企业宅急送表示：由于公司的业务转型带来了巨大亏损，为防亏损进一步扩大，公司将对内部人员进行“优化”，涉及3000多名员工。其中，70%为正在试用期内的员工，而对其他人员将采取放假的形式。

　　作为物流业中的顶尖民营企业，宅急送在规模强大的外资和资源优厚的国企面前，面临巨大的战略困境。但战略转型，却将宅急送置于更加危险的境地。

　　夹缝生存

　　目前，国内的民营物流企业还不具备提供全球物流服务的能力，且在国内的不同地区其网点分布也不均匀，国内民营物流企业中知名的“宅急送”、“申通”和“顺丰”，分别在环渤海、江浙沪和珠三角地区有着密集的网点，各自有着自身的优势区域。

　　宅急送希望通过良性发展实现“规模效应”，在合理成本的基础上为客户带来“快速的”和“高可靠性”的物流和快递服务，而这正是该行业的本质与企业竞争力所在。规模效应的一个因素是物流企业要在更广阔的地理范围之内为客户提供服务。

　　规模效应的另外一个因素，就是企业在提供运输服务的同时还能提供多项相关服务。2001年，UPS并购了美国一家银行并改造成了UPS的金融部门，提供包括开具信用证、兑付出口票据等国际性产品和服务业务，通过此种方式的“相关多元化”，其不仅可以提供物流服务，还为客户代办各种各样的手续，赚取中间的手续费，成为新的利润源泉。1993年，在申通创立之初，就设有为其他企业送货时代为报关的业务。

　　随着WTO协议的开放，外资大型物流企业开始快速进攻中国市场，进一步威胁了国内民营物流企业的生存空间。

　　除了附加服务外，外资企业还凭借自身的规模优势与运营能力，开始采用降价的策略与内资对手展开多方位竞争。联邦快递于2007年6月进入国内快递市场，至今已经有4次大规模降价的行为，平均每个快递的价格较最初降低了100元左右。例如，在沪杭之间的快递，民营公司、邮政EMS和联邦快递的报价分别为：12元、20元和9.6元。

　　除了外资大型物流企业之外，原国有物流企业也开始战略突围，进一步压缩了民营企业的生存空间。2006年，拥有铁路运输资源的中铁快运合并重组完成，转变了以往“等客上门”的经营模式，开始为客户提供“门到门”的物流服务，而邮政EMS更是具有其他企业无法比拟的网点优势，且拥有着对“信函”类递送业务的政策性垄断优势。

　　民营的物流企业必须在严苛的竞争环境中实现突围，宅急送的战略转型就成为了必由之路。转型以前，宅急送的主要业务是企业的零散客户，其快运产品的定位是5〜50公斤左右的高附加值小件产品。这种方式的潜在风险是利润率不高，且受宏观经济影响较大。

　　随着网络购物等方面的发展，基于多种客户的小件快递业务整体快速发展，高利润和低风险的特点进一步促使了宅急送的转型。由于小件快递需要密集的配送网络和强大的人力资源，从2008年开始，宅急送的员工由9000人增加到2万人；重点城市的营业网点也由十几个，增加到几百个。

　　生死转型？

　　进入2008年以来，多个重大事件和自然灾害严重地影响了物流行业的运营，为宅急送的战略转型也增加了更大困难。自然灾害以及北京奥运会等使得物流业在减少收入的同时大幅提高了成本。宅急送的优势在于公路运输，2008年初的雪灾期间为保证客户不得不转成空运，单件成本迅速提高；2008年8月，又因为奥运会的原因，一些城市基于安全原因加强了检查，使得物流的速度大幅下降，影响了宅急送的客源；随着金融危机逐渐传导到中国并开始威胁到实体经济，使得以企业大宗物流为主的宅急送进一步丧失客户，收入的增长率也开始放缓。

　　物流和快递行业是一个以“规模”为核心竞争力的行业，短时间内的快速转型会大幅增加企业的负担；一旦自身资源难以配合，就容易导致失败。规模的快速增长要求有着巨大的投资，且维持一个庞大的运营网络需要企业有力量承担一定时期内的亏损。从2008年开始，宅急送在全国新建网点3000个，物流班车增加300多辆，租赁航空线路增加了数百万元的费用，再加上快速上升的人力成本，运营成本迅速上升。紧张的资金链，使得宅急送没办法承受大幅亏损，因业务扩张造成的亏损额在5000万至6000万之间。

　　由于宅急送以前的利润率一直不高，所以资金积累有限，不得不求助于外部融资。但基于自身运营风险和民营企业的身份，宅急送很难从银行获得大规模贷款；因为多种原因，宅急送上市历经多次努力，均以失败告终。2007年12月，美国华平投资集团有意以3亿元的价格收购宅急送25%股份，但最终未获商务部批准，且华平本身也遇到前所未有的金融危机。

　　短时间内爆发式的规模扩张，造成企业的管理能力跟不上，内部协调不力。小件快递不仅需要“快速及时”的递送服务，还需要有较高的可靠性；管理方式上与宅急送擅长的企业物流有着较大的不同。货物的丢失等造成的对宅急送的投诉居高不下，反映了其微观管理能力的不足。早年宅急送为了实现由其发源地——北京向全国的快速扩张，采用了先建分公司后建总公司的模式，各分公司运营相对独立，也有着各自的经营方式。在转型到小件快递之后，总部对整个网络的运营管理能力跟不上，各个分公司协调相对脱节。

　　转型之殇

　　物流行业的典型性就在于中国顶尖的民营企业生存于规模强大的外资企业和拥有资源优势的国有部门的夹缝当中。外资企业不仅利用资金优势大规模投资，更加紧并购国内企业实现本土化，快速占领市场地位。原国有的部门在保留资源与政策优势的基础上，通过内部改革提高在物流行业内的竞争力，中铁快运和中铁行包的合并可以更大的发挥其铁路的路网资源以展开竞争；邮政EMS也凭借其官方背景，拥有对于“信函”专营的权益。

　　中国政府需加强在市场竞争规则的建设和监管两个方面的能力，做好“裁判员”的角色。政府一方面应该在允许的情况下对本国企业加以政策性保护，另外在国内也应尽快出台相应的法律规定，厘清民营企业和国营部门之间的经营关系与界限。中国的新邮政法修订已经耗时7年还未最终确定，这为所有物流和快递企业的发展带来了很高的不确定性，事实上阻碍了他们的发展。由于监管不力，很多小型不正规的物流企业大量涌现，通过不正当的竞争方式，打乱了以“规模效应”为特征的物流行业。2006年，福建省厦门市仅注册的就有70家快递公司，而没有注册的黑快递有两三百家。

　　另外，对于民营企业而言，战略转型和扩张不仅仅是规模上的硬件扩张，更要在内部管理等软件方面有所提升。战略转型需要企业投入大量的资源，对于资金流量大但利润低的物流企业而言，必须通过外部融资才能实现扩张和转型。在战略转型之前，企业还需要深入考察自身是否拥有相应的管理能力。对于民营企业来说，在规模扩张的时候要不断摒除一些特有的弊病，如：家族式管理，缺乏完善的企业制度等。对于中国的民营物流和快递企业来说，应该打破旧有的独立运作观念，应通过兼并、合并(特别是换股合并)的方式实现规模增大。(作者系三星经济研究院战略管理组首席研究员)

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