对于丰田来说，开发全球车是它们赖以击败竞争对手的一大法宝，而对于福特来说，这意味着在前途未卜的情况下贸然改变过去的运作方式。可在波音公司工作了37年之后才加入福特的穆拉利与底特律那些过眼云烟毫无纠葛，在他2006年接手福特时，这家公司已濒临倒闭。他很自然地成为了美国汽车业变革的代言人。当面对来自福特内部的质疑时，他会问：既然丰田可以做到，为什么我们不能？

　　但事情不仅仅是搞定外观设计那么简单，全球车的真正秘密其实在于：在不同地区销售的车辆看来几乎没有区别，但实际驾驶感受却不尽相同。这在工程设计上体现得尤为突出。

　　以座椅为例，原来福特在各地区销售的同款车型会装配多种座椅，而新嘉年华的座椅结构只进行了一次开发，工程师意识到亚洲人的身材要略小于欧洲人，所以在中国销售的车型上装配的座椅调节轨道被延长了约10%，中国消费者可以把座椅调得离方向盘更近一些，驾驶起来也就更舒服一些。

　　福特汽车亚太及非洲区小型车首席主管M. Menon在接受《第一财经周刊》采访时说：“整套座椅系统的其它部分是完全共用的，但这10%的调整是最重要的部分，如果少了这个调整，整套系统就无法满足所有需?求。”

　　同样，通过一套软件，福特可以让新嘉年华转向系统在欧洲变得较沉重，富有操控感，而在交通拥堵、车位紧张的中国，方向盘变得轻盈许多。

　　所有这些努力都只有一个目的─让新嘉年华在全球范围内实现盈利。嘉年华以往只在欧洲等有限的地区销售，最大的市场容量为55万辆。而新嘉年华在全球范围内销售，市场容量大大增加，这意味着可以最大限度地降低每辆车的研发和生产成本。

　　在一款新车型的研发支出中，占比重最大的是工程研发、测试和外观设计，新嘉年华所有这些工作只进行了一次，省去了将车型引入某个市场时进行本地化改进─大多数是重复性工作─的费用，同时还大大缩短了研发周期。另外由于新嘉年华共用部件比例大幅度提高，提供给供应商的订单更大，零部件价格也会变得更低。

　　Menon表示，新嘉年华在原材料支出上可以节省5%到7%，工程研发方面可以节省35%。这是嘉年华能够盈利的关键。

　　现在看来，福特最大的敌人就是时间了。福特一直在美国三大汽车制造商中形势最为乐观，公司近几年出售了旗下华而不实的众多品牌，并筹借了235亿美元来保证公司的正常运营。但其现金的流失速度还是超过了预期，而且它刚刚拒绝了美国政府提供的贷款，在现金用尽之前，这番努力必须收到成效。

　　新嘉年华还可能会遇到一些难以预料的风险，比如中国汽车市场突然出现增速大幅下滑。穆拉利对中国市场尤为看重，过去两年他三次访问中国，并持续增加在中国的投资，新嘉年华除了证明它能够像福克斯那样在众多竞争对手中脱颖而出之外，别无选择。

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