TCL欧洲巨亏的沉重遗产

　　李东生在经历3年海外巨亏之痛后首度展示东山再起的自信

　　文 本刊记者 阮加文

　　李东生只把那场失败看作一场巧妙的命运安排，因为TCL恰恰是在过去的3年中实现了走向国际化的“飞跃”，不仅造就了一个具有全球视野和实战能力的团队，而且一个本土与海外联动的产业布局也接近完成—这是否意味着TCL开始东山再起？

　　假如真的像TCL的竞争对手所说的那样，李东生在经历欧洲巨亏之后的三年时间里一直怏怏不乐，那么至少在一个地方，这位品尝过国际化苦果的企业领袖是心情愉快的—在今年4月14日的博鳌论坛上，李东生再次展露了他一贯的胆识和激情：“走国际化发展战略是应对经济全球化的必然选择，中国企业国际化需要行业先行者，需要有敢于吃螃蟹的勇气和经历挫败的准备。”

　　TCL开始盈利

　　这种不妥协的姿态，正是李东生当前最看重的品质。他承认，2004年匆匆忙忙地收购法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特公司是过于草率了。但如今，李东生只把那场失败看作一场巧妙的命运安排，因为TCL恰恰是在过去的3年中实现了走向国际化的“飞跃”，不仅造就了一个具有全球视野和实战能力的团队，而且一个本土与海外联动的产业布局也接近完成。

　　在李东生看来，TCL过去20年中创造的巨额利润尽管在不成功的国际化过程中被消耗殆尽，但这只是一个现代企业在全球化时代获得核心竞争力所必须付出的代价。他回答《法人》记者提问的说法与这种整体思想其实也是一脉相承的：“TCL去年销售的彩电是1500万台，这个数量和国内其他同行相比，我们处于领先地位，今年我们的数量，特别是液晶电视的数量会有一个大幅度增长，产量将达到420万台，我相信这个数量在全球能够进入前十名，在中国应该领先其他企业一倍以上。这都是国际化带来的成果，是我们在国外市场渠道能力的提升带来了这种成果。”

　　TCL于3月14日公布的2007年年报似乎印证了李东生的这种乐观预期并非捕风捉影。2007年TCL实现营业收入390.63亿元，实现净利润3.96亿元，剔除可转换债券未实现公允价值变动损益影响后，公司实现净利润3.1亿元。这就意味着，TCL已经成功扭亏。

　　然而，这份漂亮的年报注定不能给人们带来惊喜。即使是在TCL总部所在地惠州—这个由数码电子产业构筑的城市，也没有为这家地方政府珍爱的企业的东山再起表现出丝毫的兴奋。大多数行业观察家认为，这几乎是有史以来最平淡、最乏味的一份年报，早在2007年初TCL戴上“ST帽子”的时候，李东生实际上就打破了整件事情的悬念：“从理论上说，2007年TCL有可能继续亏损，但是，这样的事情不会发生。”

　　亮丽的年报背后

　　当时就有分析指出，TCL2007年的盈利是以牺牲销售额为代价的。从2006年下半年开始，TCL开始收缩渠道，几乎关闭了所有欧美市场的亏损业务，回到了“走出去”前的原点。

　　细心的人们可以从年报上看到，TCL2007年的盈利主要得益于三块业务(资产)的出售，它们分别是12月1日6000万出售旗下电脑业务；12月5日，4亿元出售旗下无锡低压电器80%的股权，同时，TCL多媒体也以1.62亿元出售了惠州王牌彩电的大片厂房。有人作过这样的估算，如果将这7亿多元的进帐剔除，年报上的利润将很有可能是负数。

　　《法人》记者在惠州的采访见闻在某种程度上或能解开年报的“扭亏”悬疑。年报显示，“房地产与投资”作为TCL的盈利板块，2007年获得5.59亿元的收入，增长幅度高达1400%。事实上，TCL的房地产开发很重要的一部分就是出售生产用地，TCL地产公司开发的某些楼盘其实占用的也是政府划拨的生产用地，只是通过种种运作改变了用途而已。“TCL地产开发的84万平方米的康城四季楼盘有一部分是原来规划的生产用地。”当地的一位居民说。

　　惠州市委政研室的一位专家也向《法人》记者证实，惠州市政府考虑到TCL的困境，的确在用地方面给予了力所能及的支持。TCL通过投资股票也有获利，超过7000万元。

　　不管怎么说，李东生已经交出了一份看上去干净的年报。但这是否意味着李东生已经走出了职业生涯中最艰难的时光并开始东山再起？

　　失败的收获

　　直到今天，也没有人说得清楚李东生为什么要收购汤姆逊那样的烂摊子，也没有人能够解释为什么他如此心急地钟情于阿尔卡特。当面对2005年、2006年每年接近20亿元亏损这个天文数字的时候，李东生才如梦初醒：“那段时间，我经历了一生中最难过的日子。做了10多年企业，一直是盈利，突然间就亏了。跨国收购后原来预计18个月扭亏也没有实现，面对员工、投资人、同行、政府，感到很是内疚惭愧，自己的情绪甚至一度有点失控。”

　　没有人怀疑李东生痛心疾首的自我检讨，但有些细节对于TCL的失败可能更加至关重要。在并购汤姆逊彩电业务之前，作为TCL彩电元老级人物的胡秋生一直跟着李东生与汤姆逊进行并购谈判。胡秋生发现两家拟签的合同对TCL非常不利，立刻坚决表示不能签这个协议，但终究抵不过李东生的固执己见，签下并购合同，也从此埋下隐患。

　　曾经在李东生身边工作过的一位人士说，李东生也曾非常后悔在与阿尔卡特合资之前没有聘请专业的咨询公司参与收购方案设计，以致在经营过程中遇到了意料不到的问题。该人士认为，从一种常识的角度上讲，国内企业进行并购必须聘用具有公信力的中介机构提供专业服务，而TCL进行国际并购没有聘请专业顾问，唯一说得通的解释是，把国内市场环境中的一些所谓“经验”用到国际上去了。

　　“这些都是往事，但教训无比深刻。”李东生向《法人》记者强调，国际化对于中国企业的挑战非常大，因为中国整个经济环境、法律环境和国外差异很大，这就造成中国企业国际化困难比欧洲、美国、日本、台湾企业大很多。

　　沉痛的教训让TCL全面调整了国际化思路。到2007年末，在彩电业务上，公司成功完成了对TCL多媒体欧洲业务的重组，结束了原来亏损的欧洲业务中心，并依托全新的欧洲业务平台，引入了“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面下功夫，从而直接推动了欧洲业务走出困境；在北美市场，公司采取与关键伙伴结盟、聚焦价格、成本控制等一系列措施；而中国市场则作为公司长期的利润后盾，一直保持着稳定的销售和毛利水平。

　　4月15日，备受关注的TCL液晶模组项目在惠州敲锣打鼓地破土动工，业内预计该项目第一期年产量为233万件，由此至2009年TCL的液晶电视产能可望接近600万台。TCL的一位高管认为，此举标志着TCL集团正式向液晶电视产业价值链上游迈进，将为其增强主业核心竞争力、布局未来发展奠定基础。

　　由于整个项目有三星电子的深度介入合作，这个项目不仅被扭亏心切的惠州市政府寄予厚望，也有可能成为TCL在经历海外巨亏之后一个看得见的利润增长点。只是人们无法知道，这对于李东生最新的海外扩张计划能否锦上添花？

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