建立系统

　　接下来的问题是，如何保证这样的商业模式正常运转？

　　2008年6月，美国华平投资集团向天宇朗通投资5.3亿元(荣在众多对其有意的风险投资中选择了华平)。华平对天宇的管理系统给予了高度评价。

　　荣秀丽是中欧商学院1993届毕业生，从事商业之前，她已经从理论上见识了西方企业管理。“从第一天起我就没有中国管理的概念，”荣说，“我一直在建体系，完善体系。”

　　首先是供应商的选择。一个供应商的加入，要经过采购、研发、品质、工厂生产管理部门的评估，荣本人有一票否决权，采购经理没有单方面决定的权力。采购发生后，采购价格会出现在销售部门，接受它的监督。“这样的系统确立后，公司采购基本不用谈腐败。不是你受贿我来收拾你，我们不会给你提供这种环境。”荣说。

　　与研发一样，公司介入采购也是产品标准化保证之一。

　　采购物料进入代工厂后如何管理？怎么在瞬间知道有没有丢料？天宇在所有的代工工厂(如富士通，比亚迪，东信)安装了计算机终端，每天进出的物料在天宇的监控机房里一目了然。专线费用天宇与代工厂各出其半。荣称此为“虚拟工厂管理”。

　　荣自称在公司的各个岗位都做过。她的经验促成了管理系统的诞生。“遇到问题我就会想到建一个系统，设计一个流程。它的好处是归纳性比较强，避免头痛医头脚痛医脚。一个公司的发展要有延续性，未来不能有潜在的障碍，因此要建立系统。”

　　系统可以扩张，人员却不必增加。按荣的说法，销售规模从100万元到100亿元，系统管理需要的人数并无太大差别。“如果任务很多，我们的第一反应不是招人，而是有什么系统可以支持，可以让流程简化。每个部门都可以要求系统变，目的是更高效，成本更低。”

　　系统最终需要人来支撑，需要各个部门协调工作。系统的改变又要求组织结构足够灵活，经常变化。荣的公司因此强调扁平化，横向沟通。一个刚从联想进入天宇的员工对荣说：“你们这里像一个图书馆，书很多，但是没有索引。”荣向他解释，公司组织结构不断变化，索引还没建好就又变了。“你先去找到你干活的书架。”荣对他说，并且告诉他在哪个部门可以得到他需要的支撑。“没有人带我去。”“你自报家门就可以了。”“人家会不答理我。”“那是你假想的。”荣说。结果，那位员工得到了热情支持，对“不需要请示”感到惊奇。

　　有了这样的系统，荣秀丽自信公司管理不会出大的问题。但是，商业环境千变万化，在关键时刻，仍然需要她出来大声疾呼，比如2007年决定研发CDMA手机，2008年金融危机中毅然转向。她把握着公司的方向。她认为，公司的“头儿”很厉害是好事，但同时也是风险。“我想带出几个头儿来。”

　　“不是一个，”荣强调，“是一组。短时间内让他们达到我这样的水平不可能，时间和机遇都不一样，我做了那么久。”

　　荣秀丽的理想与现实

　　虽然荣秀丽“一上来就是把诺基亚当对手”，把“超越诺基亚”作为理想，并且似乎越来越看到它的可能性，但自知差距巨大。

　　荣分析说,诺基亚拥有强大的品牌和技术，但是系统逐渐走向封闭，天宇集众家之长，天地广阔。诺基亚的独立使得全球的运营商会寻求更多的替代它的方案，它事实上正在因为“独立”而拒绝机会。在手机销售渠道向运营商定制转变的中国市场上，以GSM取胜的诺基亚没由于专利以及与运营商的关系等因素，很可能失去CDMA份额。荣秀丽认为，诺基亚正在抛弃利润越来越薄的硬件生产，像微软和谷歌一样转为内容制作。“人家是主动挨打，”荣说，“它觉得它能够承受这种孤独的转型。如果五年后诺基亚不做手机了，你千万不要奇怪。”

　　荣并不介意天宇有一天超越诺基亚是因为对方的退出。“你可以说在iPhone(手机上网)、GPhone的压迫下，在中国手机的折腾下，诺基亚不赚钱了，放弃了。这是可能会发生的局面。但是手机硬件一定会存在，即使全球都不做了，最后坚持的也一定是中国。”

　　荣简短回顾了自己的经历，以说明“道路曲折前途光明”。“我开始是做渠道的，要了解市场。然后变成做手机。做手机要做得足够好才有戏，这就需要有很多人支持。你的量少就没有人支持，很多人说不打广告做不上量，我们硬着头皮做到了。之后，我们就寻找一流公司的支持。有了支持，质量就做得更好，这样才可能有现在与运营商的合作。我们希望成为电信的优秀合作伙伴，这又是有高通在支持，通过它，我们就可以走向全球。”

　　“还早着呢，”荣说，“但是早归早，我们一步步走，还是在沿着越来越好的方向。不是说一天你就可以跟诺基亚较劲，这是长远意义上的一个概念。这个概念就是你慢慢地干，只要你不犯错误，就会朝着这个方向去长。这需要有良好的研发支撑和销售支撑，这些支撑也要跟着长。不可能一天就成为巨人，要整体地长，也没有什么捷径。”

　　荣能够看到那一天吗？“也没那么遥远，”荣说，“大概三五年吧。开始的时候很多人在我们前面，联想在我们前面，索爱、摩托罗拉还很强。2008年，摩托不行了，索爱也‘自裁’掉了。”尽管如此，荣用“三五年”来定义“还早”还是显得随意。

　　“差距还是在不断缩小的。”荣的研发总监徐黎对《中国企业家》说。“手机不过是以前电视、PC的进一步重演罢了。我们不追求做最先进的，而是最符合市场需要的。”

　　荣秀丽对2009年的运营商定制充满信心，声称天宇将有600万到800万部CDMA手机被中国电信采购(荣的销售总监之一卢伟冰认为这一数字为1000万部)，其利润相当于制造1000多万部GSM手机。这种转向是荣的理想实现的重要一步。

　　但天宇所踩的巨人的肩膀不一定那么牢靠。“最现实的可能就是中国电信在2009年CDMA终端市场没有大作为，中国运营商没有啥不可能。”某不愿具名的业内人士提醒荣秀丽，其实今年天宇的表现一般，某些市场甚至表现乏力。没有特别亮眼的机型问世，重点推的800万像素手机也没有达到预期中的关注度。

　　即使一切如荣秀丽所想，如何把握运营商市场也对天宇不小的难题。运营商市场完全不同于开放市场的游戏规则，这对天宇将是个巨大考验，而且运营商的项目具有很大的不确定性，“十个项目能进入两个项目就不错了”，但是这对前期投入要求更高，一个项目可能就要凭空消耗几百万，对整合资源的能力以及现金流的管理能力都是重大考验。

　　荣承认，进入这一市场的前期投入巨大，“一个项目几百万转眼就不知道哪儿去了，一年这种大把的花钱得两三千万，小公司不得哭死了？但这就是我们公司的一个方向，我们也没有什么感觉，就是不断在投，不断在做，到了一定程度以后，你会离太阳更近，更容易接受一些支持。”荣秀丽说。天宇的七成人力已经用于这一转型。

　　荣这一次真的在“赌”吗？

　　为了应对更复杂的市场局面，之前完全以荣秀丽为核心的管理体系在逐步调整中，荣秀丽的权利越来越分散，层级越纵深，对中层管理者的要求也越高，荣秀丽也有意识地在培养领导人，自己越来越后退：“我不爱干重复劳动，我要退休，看看除了手机，还能不能找到自己更有兴趣的生意，让自己不在乎输赢的状态下就是单纯玩一玩。”

　　之前，天宇几乎没有层级，研发和销售一共有二十多个总监直接向荣秀丽汇报，在今年的组织调整中，总监分为两级，二级主管向一级总监汇报，一级主管直接接口荣秀丽。随着市场规模和行业环境等各种因素影响，天宇的组织架构逐渐失去扁平特性，相应的结构弹性也会随之降低。

　　此前，强烈贯穿在天宇上下的、荣秀丽的意志是否会随着这种拉伸而缺少有效传导？

　　荣的理想为她吸引来一批人才。卢伟冰是其中之一。身在康佳的卢慕名拜访荣秀丽，聊了两个小时。“荣总是这么多年来第一个跟我谈人生理想、产业理想的人。”卢说。一年后，他要求加入天宇。在这里，他不再有司机、秘书，甚至连办公室也没有。在康佳，卢负责全国的手机销售，现在，他只能管几个省。他甚至找不到人帮他贴出差报销单据。“荣总都是自己贴的。”人家告诉他。

　　“我知道他很难受。”荣秀丽对《中国企业家》说。“我问他，你以后到美国、欧洲也需要带着秘书、司机吗？那些地方的人你用得起吗？他说用不起。你知道用不起干吗要让自己的生存能力退化呢？我自己也没有秘书，有时间打电话给秘书，自己就把机票订了。”

　　“赤裸裸站在地上很难受，但要让他先回归自己，”荣说，“回归以后他要干事情，我们公司有舞台，第二给你一定的授权，可以让你由着性子干，第三给你一个平台提升你。他会自己做非常多的创意来完善这个组织。我们公司长得这么快绝对不是规定动作。”

　　荣对金钱的态度也让她的理想更有说服力。1993年，中欧MBA毕业后，荣进入一家香港人办的做交换机的公司。很快，她为自己的老板引进了芬兰一家厂商的手机代理业务。亏损160万元。出于内疚，荣接手公司，将老板的投资算作自己的借款。店里一个叫倪刚的小伙子做了荣的合伙人，后来成为了她的丈夫。当荣秀丽投资手机亏掉一半家产时，她的态度是：“那本来就不是我的钱。”这种态度延续至今：“我从来没认为这个公司是我的，它是大家的。我们公司大部分还是有理想的人，我们有很多梦，我们愿意把梦变成现实，体验那种快乐。钱只是这个过程中的道具而已。”荣至今开着9年前购置的帕萨特，尽管那位香港老板已经开始向她借钱了。

　　荣的态度意味着，一旦公司上市(她预计两年内)，她的部下将获得与其价值相称的公司股权。卢伟冰希望，有一天自己能成为天宇某一个新建企业的开创者。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。