胜算 30%的赢家之一

　　汤姆森的历史简直就是一部企业并购的历史，事实上，这家公司的核心业务全是通过收购整合而形成的。

　　尽管有70%的大型并购最后都走向失败，格罗瑟相信，汤森路透会是那30%中的一个。

　　格罗瑟早年是专攻企业并购的律师，1993年9月，他加入路透，最早做的也是并购工作，对于并购的加减法和组合拳，格罗瑟再熟悉不过。从2003到2005年，他通过一项名为“快速前进”的计划，成功砍掉了路透80多个子公司及业务部门，产品数量从1300多个锐减至60个以下。

　　另一方面，汤姆森的历史简直就是一部企业并购的历史，事实上，这家公司的核心业务全是通过收购整合而形成的。

　　过去的经验当然不足以判断未来，两家公司流淌着变革的血液，却足以提振信心。

　　1930年，罗伊•汤姆森创立了汤姆森集团。1934年，他用2600美元买下了他的第一份加拿大报纸《提明斯出版》，此后，他收购了包括《泰晤士报》在内的数百家报纸，成就了汤姆森媒体集团。1976年，罗伊•汤姆森突然中风去世，他唯一的儿子肯尼斯•汤姆森接管了这个拥有180家报纸、160本杂志、28家电台和电视台，并涉足了能源及旅游行业的庞大帝国。

　　与汤姆森的低调不同，路透的声名可谓显赫。1850年，德国亚琛和布鲁塞尔之间尚未开通电报，曾在哈瓦斯社当过短期译员的保罗•朱利叶斯•路透便在亚琛建立办事处，为了比往返两地的火车更快，路透组建了一支由45只信鸽构成的传输队，被奉为人类传播史上的经典。

　　上世纪60 年代，路透开始技术转型，它与美国的一家计算机公司组建了合资企业，向它的用户提供股票的统计数据。它还借布雷顿森林体系取消固定汇率制之机，一跃成为外汇交易最大的中介机构。

　　世纪之交，两家老牌媒体集团都走到了最危险的时刻——汤姆森拥有的报纸开始纷纷遭遇经营上的困境，路透内部则暴露出了严重的问题，2002年，公司的亏损达到了2.6亿美元。

　　汤姆森开始了坚决的转型，围绕公司的战略重点——信息出版服务——来剥离和收购业务。2002年2月，汤姆森宣布出售它在加拿大和美国的百余种报纸，此后，汤姆森由消费者导向转向专业人士的B2B导向，它重新定义了市场，改进了产品开发战略并对定价模式进行了重大修改。

　　汤森路透国际法律法规业务的总裁兼COO海伦•奥威斯加入汤姆森的时候正赶上它的这次重大变革。“这条路是对的。”她在天津接受《英才》记者专访时说，“报纸这类东西，两天不看，没关系，丢掉就好了，我们的信息是律师、银行家、科学家这些专业人士的工具，他们不用，工作基本上没法往下做，我们之间的关系是非常紧密的。”

　　路透的变革同样惊险。格罗瑟刚刚加盟路透时，便开始推动路透朝互联网方向发展，公司的同事回忆说，在 1995 年的一次管理层会议上，格罗瑟“不停地提起这种名叫互联网的东西。”2001年，晋升为CEO的格罗瑟不遗余力地推动路透向网络转型。2005年，路透终于扭亏为盈，实现了四年来营业收入的首次增长，尽管增幅只有3%。

　　“你说1+1不会大于2吗？那要看谁来做，格罗瑟来做，做得到。”姚颂柏引述一组数据后表示。而像他这样对格罗瑟充满信心的人，在这家公司并不少见。

　　此外，汤森路透的董事长是汤姆森家族的第三代传人大卫•汤姆森。2005年，肯尼斯•汤姆森心脏病突发去世后，他继承了父亲的衣钵，对路透的收购是大卫•汤姆森上台后最大的动作，成功与否，至关重要。

　　在2006年汤姆森公司的年度报告上，大卫写道，父亲留给这家公司的遗产是“发现新机遇的决断力以及抓住机遇的勇气”。

　　他引用其父的话说——

　　“世界在改变，环境在改变，企业在改变，我们自己也在改变。所有的一切都在改变，只有这一点永恒不变”。

　　愿景 21世纪信息业为王

　　为了下一个150年，路透先是拥抱了网络，现在，它与汤姆森抱作一团。

　　随着办公室的合并(比如，英国伦敦的办公室由原来的24个合并成了10个)、员工的裁减(由于合并产生职位重合,2008年全球裁员的数字是1500人)等整合工作的深入，汤姆森与路透合并的协同效益可能将在2009年得以体现。汤森路透预计，在合并完成后三年，这笔交易每年将节省5亿美元的成本。在过去的5年里，格罗瑟曾经为路透削减了18亿美元成本。

　　除了降低物业的成本、减少产品的品种之外，汤森路透还在摸索跨部门的内容整合，向客户兜售更多的服务。举例来说，路透社的新闻就已经被用到了汤森路透出品的法律、科技、医疗卫生等产品上。也就是说，一位通过Westlaw研究一起与煤工尘肺有关案件的律师，如今不仅可以得到汤姆森科技提供的关于这种疾病的诸多信息，还可以得到路透社关于这种疾病的诸多报道。

　　“因为路透的产品加进来，我们的法律市场会增加，但这并不会抵消我们其他的市场。这就是1+1=3的体现。”海伦•奥威斯对《英才》记者说。

　　奥威斯还体会到了合并带来的另一好处。

　　“我以前来中国的时候，就拿一个手提包，汤姆森当时在中国没有太多的办公室，一切要从零做起，很辛苦。但现在合并之后，比如，我过两天就要去迪拜，因为我们准备在中东国家做一些新的东西，路透在那边已经有办公室和员工，那么追寻它的足迹，感觉就要简单多了。”

　　这正是格罗瑟希望达成的效果，他的一大雄心是：借助路透的网络，将原汤姆森的专业业务推向亚洲、中东甚至更远的地方，为发展中国家服务，这些国家正在构建更严格的法律体系、更完善的金融服务体系，也开始向卫生保健和科技方面投入大量的资金。

　　在中国，专业部门已经加快了脚步。2007年7月，汤姆森收购了中国法律在线(chinalaw.com )，当月，法律业务中国区的办公室搬至北京华贸中心。今年5月21日 ，公司发布了涵盖32个专题、搜罗了32万条法律法规的本地化产品——万律中国(Westlaw China)，10月28日，万律中国在全球发布。

　　中国的法律信息市场目前是两亿美元的规模，到2016年，姚颂柏预计这个数字将增至5亿美元，“这个很惊人”。

　　格罗瑟无法回避的一个问题是整合的背景——席卷全球的金融风暴。2001年，负责管理路透拉美市场的格罗瑟经历了那里爆发的金融危机，当年路透也遇到了极大的困难，命悬一线。但这一次，路透似乎占据了一个更有利的地形。

　　“我们公司业务的美妙之处在于，他们保持了良好的平衡。”汤森路透专业信息部的CEO吉姆•史密斯说，“例如法律业务，律师事务所会减少使用我们并购、房地产交易、IPO承销等方面的信息服务，但对破产、重组等信息的需求会有所增加。”

　　汤森路透2008年第三季的营收比去年同期增长了8%，即使是冲击最大的市场部门，也取得了7%的增长。在对这一业绩进行分析时，王倩茵坦言，由于订阅模式带来的滞后效应(客户往往要提前通知，方可取消下一季的订阅)，金融海啸所带来的影响不会立即反应到第三季的财报上，相较而言，“明年第一季度的财报可能更值得观察”。她说。

　　因为坚信汤森路透提供的是必需品而非奢侈品，格罗瑟对前景保持乐观，他重申了公司对于2008全年的展望，即，营收预计增长6%-8%,基本利润率则预计为19%-21%。

　　为了下一个150年，路透先是拥抱了网络，现在，它与汤姆森抱作一团。格罗瑟坚定地认为，如果在20世纪最引人注目的是工业公司的崛起，21世纪将由那些“以信息为主业”的公司所主宰，而市值大约280亿美元、年收入达到134亿美元的汤森路透，将以特殊的定位跻身这一行列。

　　不景气的年代总会过去，未来，才是格罗瑟的命题。