——专访北大纵横管理咨询有限公司合伙人关雪峰

　　特写•事件

　　文 / 本刊记者 缓隐

　　随着“华尔街海啸”影响的扩大，国际市场环境变化莫测，国内企业生存压力更大，每天面对的环境不确定性加大，市场千变万化。

　　为了在严酷竞争中存活下来，在动态的市场中树立竞争优势，进而形成自身在市场中的竞争力，成了我国中小企业急需解决的难题。

　　有人建议现在是企业练“内功”的好时机，完善自身的管理，在信息化方面企业走得更远。在ERP行业内有句老话“上ERP找死，不上ERP等死”，现实是这样吗？也有人说，现在并不是讨论企业该不该信息化的时候了，而是讨论企业应该如何实现信息化？企业在什么阶段实施信息化可以获得利益最大化？信息化到底能给企业带来哪些好处？目前，企业管理软件系统存在哪些问题？带着这些问题，我们专访了北大纵横管理咨询有限公司合伙人关雪峰。

　　关先生毕业于清华大学，是集团管控和运营管理方面的专家。具有12年IT行业销售及销售管理，2年风险投资，7年运营管理的经历，曾先后在国营企业、民营企业、上市公司、外资企业从事过管理工作，有3年自行创业的经历，有多年高层管理经验和管理咨询经验。

　　关先生曾主持讯宜集团ERP项目的规划和实施，讯宜集团运营体系的规划、建设和运行，讯宜集团内控体系建设，讯宜集团培训体系的规划和实施，讯宜集团ISO9000认证项目的实施。

　　第三只眼看ERP

　　近年来，由于ERP厂商的推动，中国众多企业都进行了部分或全部的信息化改造。中国企业在信息化道路上有成功的，也有失败的。如何看待企业实施ERP？

　　关雪峰认为，ERP其实就是企业管理的一种工具。说ERP好的就两种人，一个是厂商，他能挣到钱。第二种就是企业ERP项目的操作者，不管使用效果如何，都不能说它不好。

　　事实上，无论从员工、股东角度看，还是从供应商、客户角度看，ERP的实施对于上述各方来说首先是“灾难”。

　　从员工来讲，一是增加工作量。基础数字化这个工作量很大，要把工作在计算机上做一次，以前干一次的活，现在要重复做两次，甚至是三次。第二个来说，ERP实施意味着新的模式、新的工作环境。员工有抵触心理，推动有阻力。实际上人有一种求稳的心理，不希望改变，这是老板要变，他也没有办法。只能适应后，再去工作。由于他不熟悉，他真正花的时间更长，所以刚上信息化对普通员工的工作量不是加大一倍两倍甚至是三倍。此外，刚上ERP的初期，若是规划不好，会造成工作混乱，工作效益下降。

　　对股东来说，就是增加成本。购买硬件及软件，不仅要一次性投入，还有后续投入，对于上ERP来讲，总体成本加大很多。企业上一个ERP项目从几十万到几百万、几千万甚至上亿元都是有可能。但它的效益并不会象很多ERP厂商说得这么好，看得见，摸得着。

　　对于企业运营来讲，对ERP实施方当然很好，用的人当时也想管好，原来数据看不见，管理者现在能看见。如果长时间，没有实现对老板承诺的效果，那么实施者也会有压力。长期来讲，一般新闻报道都在讲实施ERP以后取得良好效果，实际上，若是整合不好，首先会给业务造成很大的杀伤力。联想就是个真实的例子，1999年到2000年联想刚开始实施ERP期间，当时联想的代理商说给业务造成很大压力。不过，联想也只有用了ERP，用好了ERP才有可能去收购IBM的PC业务。

　　客户、供应商这块，也会是先受伤。比如客户之前给你下单子，是发传真过来或打电话过来，企业这边一般不会遗漏。若是通过供应链管理系统传递，由于系统造成的失误，企业这边也不可能找到这个订单。很多企业初期没有管理好的话，实际上业务是停滞的，而不是扩展。

　　只有在理顺后才能扩展起来，这个就有点象人病了吃药一样，先起作用的不是药效，而是副作用，你扛过去了，药效才能起作用。所以ERP跟药是一样的，这种工具你上来以后，你体格不合适的人，必定会上吐下泻，折腾一番。这就是为什么有的企业上好了，有的上了又退回去的原因。企业信息化要使企业行为及习惯的改变，这个比较混乱、难管。若是这个实施小组没有能力处理好的话，这对企业来说就会是真正的灾难。

　　成长型企业要小心

　　中小企业“麻雀虽小，五脏俱全”，其运营基本上包括了生产、供应、销售、财务、人事，甚至研发等。这些企业要不要信息化？又该怎么使用信息化？

　　关雪峰认为，ERP是体系化管理公司的一个很好工具。比如实施全球化的企业，管理首先要有一定的水准，管理工具也要有一定的水准，员工进来首先是去培训员工，按企业规则去工作。在系统之内去培训，员工一般没有个性，只能干你该干的工作。

　　信息化已被全世界证明是管理革新和优化的最佳方法之一，外企用它，成功比较多，而国内企业成功案例并不多。其跟源在于文化上的差别，比如国外字母只有组合在一起才有意义，分开没有意义的，中国文字本身就是艺术。

　　由于ERP是个工作流程的外包，现在是各个行业都需要。比如说SAP、ORACLE这些软件有1000多种要素，它卖给小公司也会把这几百上千要素卖给他。可中小企业的工作流程、工作岗位并没有外企分得那么详细。它是动态变化的，这种情况下，大软件过来后，就会造成大麻烦。这些软件对机器、对服务器、对网络的要求都很高，而小规模的业务，基本产出并没有这么多，给它一个非常庞大的东西，运营成本也下不来。

　　这就催生一批中小型ERP厂商，他们给中小企业量身定制。要什么给什么。A公司过来，我给你做，B过来做B的，技术成本很落后，并不是很先进的东西。

　　有很多企业管理者觉得不好用。有一个重要的原因就是，中国整个都是成长型企业，而国外用这个ERP的是成熟性企业。