两种不同的思路

　　在重组过程中，联合利华和宝洁都遇到了同一个棘手问题:面对各自众多的品牌，该采取什么样的策略？

　　这两家公司旗下拥有许多品牌，是它们多年并购的结果，其中联合利华的品牌数量最多时达到1600个。随着市场条件的变化，许多品牌已沦为边缘，对公司业绩的贡献越来越弱，但与此同时，核心品牌又面临着缺乏创新而“老化”的问题。

　　在解决这些问题时，两家公司曾经采取了类似的措施，也遭遇了同样类似的挫折。它们都曾试图通过大力度的收购以减少对老品牌的依赖，从而拉动业绩增长。以联合利华为例，2000年该公司用于收购的金额就达到280亿美元，是当时收购力度最大的跨国公司之一。2001年4月联合利华先是以2.23亿美元收购美国的Ben & Jerry's冰淇淋公司，以23亿美元收购了Slim-Fast 食品公司，仅2个月后又以243亿美元现金收购了美国的Bestfoods公司。宝洁也如此。

　　业绩骤降迫使担任宝洁CEO不久的迪克·雅格不得不辞职，雷富礼出人意料地接任。雷富礼上任后，宝洁的组织结构调整基本上仍按照迪克·雅格所制订的方向进行，但在具体的增长措施方面，雷富礼的思路不仅与迪克·雅格，而且与联合利华截然不同。

　　雷富礼希望把侧重点放在宝洁最精通的、在行业中位于领先地位的核心业务上。为此，宝洁退出了利润率微薄且竞争激烈的食品行业，重点发展增长强劲的家庭用品和美容化妆等业务。而迄今，这二者仍是联合利华的业务重点。

　　雷富礼的主要措施包括：收缩产品线，出售部分不良资产和品牌，集中资源搞好其核心品牌(即年收入10亿美元以上的品牌)，因为这些品牌只要增加几个点的市场份额，宝洁的收入可能就会增加数亿美元。其主要手段则是围绕消费者需求进行创新。

　　联合利华同样也强调创新，但相对而言宝洁却更成功。其原因在于，宝洁不仅仅强调产品的创新，而且更加强调系统的创新以及针对消费者需求而进行创新。

　　按照雷富礼自己的总结，宝洁的创新有以下几大特点。一是把消费者作为一切行动的中心，用雷富礼的话来说就是，“宝洁的老板不是CEO而是消费者”；二是开放，从所有渠道(包括在职员工和前员工、顾客、供应商甚至竞争对手)获得创新来源；三是将创新作为其商业模式的核心。

　　最重要的是，宝洁对消费者需求的把握力度可能是联合利华和其他不少公司所望尘莫及的，这与宝洁的过去也截然不同。该公司每年花在研究消费者方面的经费达到2亿美元。从2001年开始，宝洁采取诸多新措施以了解消费者需求。比如根据其“Living It”计划，宝洁员工要到低收入消费者家中同吃同住几天，并跟随消费者去购物。而根据另一个计划，宝洁员工要在小商店柜台工作几天，观察购物者为何会或为何不会购买某个产品，以及店主如何摆设货架等。为了解婴儿的特性，宝洁成立了“亲子发现中心”，让研究人员在这里观察婴儿是如何与他们母亲接触、如何爬行等等。宝洁还设有多个特别设计的创新实验室。他们还会邀请部分消费者，给每人100美元去购物，然后观察这些消费者的消费行为。身为CEO的雷富礼也会时不时亲自到消费者家中走访。

　　宝洁的成效已在市场上得到充分体现。在增长最快的中、俄、印、巴西等新兴国家以及亚洲其他市场，宝洁的优势相当明显。一些分析师甚至表示，在某些市场，联合利华要落后宝洁40年。

　　当然，不可否认，在夏思可任内，联合利华的改革也取得了一定成效。他处理了一些业绩差的品牌，剥离了联合利华的冷冻食品业务。现在，联合利华同一种品牌都使用同一种配方、同一种包装设计和同一种营销策略，部分产品开始挑战甚至超过宝洁。以其最先在上海和曼谷研发中心开发的去头屑洗发水清扬为例，这种洗发水最早于1972年推出，当时仅在印度、泰国、越南和印尼销售。经过改进后，去年联合利华在7个其他市场推出。在菲律宾，清扬的市场份额仅用了5个月就超过了宝洁的海飞丝。

　　然而，联合利华还有不短的一段路要走。该公司希望，到2010年其营业利润率能超过15%，而宝洁的营业利润率早在2006年就已达到了19.4%，到2010年预计可达24%。联合利华年销售额超过10亿美元的品牌共有12个，而宝洁有24个。8年前，宝洁不论是营业收入还是净利润都不及联合利华，现在，宝洁的营业收入达到了800亿美元，而联合利华仅及宝洁的67%左右。

　　两种不同的手段

　　从大的方面来看，几乎所有重组都无外乎以下几种手段：结构调整、裁员、出售资产、重塑企业文化等。联合利华与宝洁也不例外。如果仅从裁员来看，联合利华的力度无疑相当大。2001年，该公司员工数量高达28万，到2007年已减至17.4万，6年时间裁员37.8%。

　　除了裁员，从夏思可的前任菲茨杰拉德开始，联合利华也有一系列措施以期提高联合利华的整体运营效率。菲茨杰拉德1996年担任董事长后，对管理层进行了大幅度调整。一批勇于承担风险的年轻经理取代了原来的“旧官僚”。力度最大的调整是在1999和2000年，当时联合利华100个高级经理中有40个是新任的。菲茨杰拉德希望通过这些措施增强公司的执行能力。他说：“联合利华向来是一家非常睿智的公司，我们需要的是行动。”但是，菲茨杰拉德的改造并不成功，他把同样的任务留给了夏思可。

　　联合利华这种状况除了受到组织结构掣肘外，缺乏对员工的深入再造也是重要原因。其实，任何组织再造如果缺乏对人的因素的关注，必然难以成功。宝洁与此形成鲜明对比。当然，这并不等于说宝洁没有教训。雷富礼的前任迪克·雅格就曾希望通过“组织2005”计划在全球裁员1.5万人，但结果因过于冒进，引起员工强烈反弹，导致宝洁人才非正常流失，最终石头砸到了迪克·雅格自己的脚上。

　　雷富礼采取了较为温和的裁员，在裁员过程中不少员工选择了自愿离职的方式。由于其重组的基调是创新，因此不论是人才培养还是人才使用都围绕着创新二字，从而使其创新不至于流于表面，而一支饱浸创新精神的员工队伍又会推动企业更加快速的前进。

　　宝洁有专门的培训课程，帮助员工真正开放思想，学会协作和创新。以前，经理们受到的教育是如何削减成本、如何提高生产效率等。雷富礼让他们学会如何去创新。现在，宝洁的中层经理开始认识到，创新能有效提升他们的个人技能和领导能力。作为配套措施之一，宝洁还实行了新的报酬制度，对各级员工的创新给予认可和奖励。

　　在人才流动方面，宝洁也明显优于联合利华。在谈到宝洁的管理团队时，雷富礼说：“我们几乎每一个人都曾在母国地区以外工作过，几乎每个人都曾在发展中国家市场或新兴市场工作过，几乎每一个人都曾在不同业务部门工作过。”毫无疑问，这种流动带来的是整个企业的活力。像联合利华一样，传统上宝洁也坚持内部培养内部提拔的人才制度，雷富礼本人就是土生土长的宝洁人。但他上任后开始有意识地打破这一传统，从外部引进人才，以促进宝洁的创新。

　　在外界力量的逼迫下，联合利华也发生了变化。波尔曼的到来使他成为联合利华首任空降CEO。届时，联合利华三大重要职位——董事长、CEO和首席财务官都由外来人担任。出生在荷兰一个小城市的波尔曼不仅爱好广泛，而且懂得多国语言。一位分析师说，波尔曼的职业经历及个性使他非常适合领导在多数市场正面临严峻挑战的联合利华。但波尔曼的挑战在于，他能否为联合利华挽回失落的10年？