觊觎下一个战机？

　　“突破喊了两年，可沃尔玛中国仍然徘徊在十字路口。”一位匿名供货商如此评价沃尔玛的现状。从备受期望到面对质疑，一向低调的陈耀昌实则有苦难言。两年来，他以“雷厉风行”的气势推行改革，并灵活运用“关系”这一具有中国特色的游戏规则。只不过，控制开店流程和改良沃尔玛“过于僵化的思维和做法”都比他的想像更难。

　　在不少沃尔玛内部人士看来，负责中国区的原亚洲区总裁钟浩威经营中国业务的十年是严格复制沃尔玛美国模式的十年，也是沃尔玛本土化并不成功的十年。据一位沃尔玛内部人士透露，钟浩威是一位做了30多年的“老沃尔玛人”，和山姆·沃尔顿交情很深，也是沃尔玛在美国开疆辟壤的功臣之一。他完全秉承了沃尔玛严守制度的作风，事无巨细。据说，每逢新店开业，钟浩威总要仔细地验看很多次新店图纸，强调每一个细节，细到责问下属“为什么间距是3.6米而不是3.7米”。

　　在钟浩威的领导下，沃尔玛中国奉行高度集权的管理结构。沃尔玛的店长没有采购权、调价权，甚至很难根据本店实际情况做一些调整和创新。他举例说，立白洗洁净在南方城市卖得好，位于深圳的采购总部便为北京门店也做了大批采购。可事实上，在北京金鱼洗洁净卖得更好，但北京方面却没有采购权。更有趣的是，钟浩威要求每逢新店开业必促销大白菜，他并不清楚南方人对大白菜的热情远远逊色于北方人。由于他把中文“大白菜”说得很溜，内部人曾戏称他为“大白菜先生”。一位沃尔玛内部高管说，“钟浩威的确为沃尔玛中国的制度建设、企业文化奠定了坚实的基础，这有利于沃尔玛往后的发展。但另一方面，在幅员辽阔、地区差异化极大的中国，这种‘过于僵化’的体制也牵制了沃尔玛的发展。”

　　于是，当一个貌似港星罗家英且不苟言笑的香港男人第一次以中国区总裁身份出现在沃尔玛中国总部时，许多人都在惊讶、不安的同时暗自揣摩，这个没有受过沃尔玛浸染、名不见经传的人能否成为沃尔玛中国的变革者和扩张的推动者？

　　很快，陈耀昌就亮出了自己的三板斧。首先是人事调整。短短数月，陈耀昌就实施了对核心团队的更换。其次陈耀昌开始“瘦身”沃尔玛，针对门店运营部裁撤冗员近千人，为的是大大降低沃尔玛中国区的人力成本。随后，2007年7月5日，陈耀昌宣布沃尔玛在中国的购物广场和社区店共同推出1000多种特惠商品，这是11年来沃尔玛在中国市场首次对商品价格做出调整。此外，沃尔玛各区域也拥有了一定的采购权，各门店也能根据自身情况适当创新。董玉国举例说，之前为了整洁，沃尔玛货架侧面一律不许放任何物品，而现在已经可以陈列商品，这样不仅多了展示空间，还加强了店内的购物气氛。

　　除了内部调整和改良沃尔玛的“军规”，陈耀昌还试图加大沃尔玛在中国的扩张力度，并将扩张重心逐渐转移至二三线城市。然而，这两年的开店数字无疑表明，陈耀昌的努力效果有限。

　　客观地说，陈耀昌没赶上好时候。前十年，沃尔玛在中国的政策、商业环境都堪称“一片大好”。中国政府举双手欢迎沃尔玛，地方政府更是追着赶着“招商引资”，各种超国民待遇应接不暇，处于萌芽期的本土零售商也根本难以抵挡沃尔玛的进攻。但其时奉行美国经验优先的沃尔玛却贻误了战机，以至于出现沃尔玛扩张过慢、单店盈利能力差乃至10年的亏损。而当更懂中国市场游戏规则的陈耀昌“空降”后，战机已过。

　　一位本土连锁超市的董事长坦言，家乐福就与沃尔玛这个“乖孩子”不同，其早期的迅速扩张就有赖于许多“不守规矩”的做法。如今陈耀昌虽有意为沃尔玛注入更多灵活元素，可观念、法律、商业规则都已慢慢成熟，没多少“空子”可钻了。

　　2008年9月12日，在中美商贸联委会即将举行的前夕，商务部下发文件，今后外资零售门店的审批权将下放到省一级商务部门。在黄国雄和大部分本土零售商看来，这是一条对沃尔玛绝对利好的消息，因为商务部这个最难缠的审批官已经离岗，而地方政府则好打交道得多。陈耀昌也坦率地表示“非常高兴”。

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