徐春梅

　　沃尔玛在中国一直被贴上“死板”、“僵硬”的标签，尤其是与其“死对头”家乐福相比。后者借助地方政府的绿灯“违规潜行”，而沃尔玛由于抵制“中国式公关”以及生硬地照搬美国的经营模式，在中国出现“水土不服”症状而发展迟缓。

　　这一尴尬局面将因一场人事变动而改变。2006年底，沃尔玛中国区元老级人物钟浩威退位。这被认为是一个时代的终结，也是沃尔玛对中国业务10年发展的总结。

　　钟浩威是沃尔玛中国业务的开创者以及实际掌权人。钟浩威照搬了美国沃尔玛的经营模式以及行事方式，缺乏对中国市场以及消费者的认知，导致沃尔玛中国开店缓慢并长期处于战略性亏损状态。

　　沃尔玛美国总部急于在中国市场有更大作为。一是，沃尔玛在美国本土的业务增长正在趋缓，并且在国际市场上先后撤出韩国、德国市场。二是沃尔玛在中国的“大跃进”计划也已经铺开，沃尔玛计划将在2010年2月前实现对“好又多”的完全控股。

　　谁将担当起沃尔玛新时期的本土化以及整合“好又多”的重任？沃尔玛美国总部选中了美籍华人陈耀昌。陈耀昌一上任就被赋予了“变革者”的形象，沃尔玛中国也在悄然变化。

　　2007年7月1日，沃尔玛中国改革的第一板斧砍向了运营部门。一位沃尔玛原高层反映，沃尔玛主要是对门店的运营部人员进行精简、裁员，以节省成本。而沃尔玛原先的运营部机构臃肿、人员冗余，有点像国有企业。

　　但如果说人员精简只是在沃尔玛原有经营模式上的小修改，那么陈耀昌接下来的改革可能要挑战沃尔玛固有的经营模式了。

　　首先是沃尔玛中国总部给予门店运营、采购更多的权限。之前沃尔玛门店的运营与采购工作是分离的，运营负责货架陈列、商品包装、库存等执行工作，具体采购什么商品、如何定价等均由采购部门说了算。

　　之后，中国80家沃尔玛购物广场和社区店联手推出1000多种商品，以特惠方式发起了“低价冲击波”，但这与沃尔玛的“天天低价”策略相悖。“天天低价”是沃尔玛的核心价值，与其他零售商做周期性促销不同，沃尔玛要求供应商把全年的让利预算均摊到每一天，从常规价格中减去相应的数字，从而得出了365天如一日的“天天低价”。但是，在中国，沃尔玛的“天天低价”没能敌过家乐福的频繁促销。

　　更重要的变化是，沃尔玛开始大力增加营业外收入，这被供应商认为是“家乐福化”。如在“天天低价”的原则指导下，海报、广告、“惊爆价”等在沃尔玛门店是有严格规定的。之前在沃尔玛，商品变价的申请需要严格审批，沃尔玛长期坚持不收取供应商进场费，也很少派发海报，此外还不允许供应商在门店内外墙面、灯箱、柱子上做广告。而家乐福以及其他国内外超市都靠向供应商收取各种费用以及出让店内外的各种资源，获取巨大的营业外收入，甚至高于营业收入本身。现在，供应商也会诉苦，沃尔玛开始收进场费了，而且每年的扣点也在增加，同时沃尔玛门店内也出现了包柱、分众传媒广告等，供应商为了实现好的销量必须为此买单。

　　此外，陈耀昌也在改变沃尔玛原本抵制“中国式公关”、与政府关系不融洽的状况。不久前，傅希孟被任命为沃尔玛中国公司事务部副总裁，负责统筹沃尔玛中国区包括政府关系、政府事务和公共关系在内的公司事务。傅希孟曾是美国驻华大使馆公使兼商务参赞，负责协调中美两国的商业合作。由此可见沃尔玛急于改变自身在中国政府中的形象。

　　“至少沃尔玛从以前的死板变得积极”，沃尔玛内部人士对陈耀昌的工作评价道。但是陈耀昌的改革能否达到沃尔玛美国总部的要求，推进本土化以及整合“好又多”成效几何？现在还言之尚早。

　　陈耀昌还面临不少挑战。

　　本土化方面，陈耀昌要拿捏好沃尔玛固有商业模式与中国现实状况间的尺度。沃尔玛不是家乐福，沃尔玛中国也不可能变成家乐福，沃尔玛门店运营上的改革究竟该如何有序推进？实际上，家乐福过度倚重供应商收费的模式，已经遭受供应商的抵制与诟病，政府也在出台相关政策加以制止。陈耀昌要做的，是如何在中国现有的市场环境下，发挥沃尔玛美国模式的比较优势。至于整合好又多，今年双方的整合已经进入系统的对接阶段，但是，“好又多”门店复杂的产权关系令整合难度骤然加大。“好又多”中国100多家门店中获得政府批文的外资门店只有27家，还有70多家是内资加盟店，沃尔玛必须要将这70多家门店的股权变更才能转到自己名下，但这很可能引起反垄断调查。“好又多”内部人士也认为商务部短期内可能不会予以核准。由此看来，好事仍需多磨。

　　陈耀昌进行的中国式变通与改革，还要假以时日。