除石油巨头外，中国最大的钢铁制造商宝钢也在推进自己的全球采购步伐。2007年，又一澳大利亚矿山企业加入宝钢集团的长期供矿行列——澳大利亚FMG集团(Fortescue Metals Group)宣布，与宝钢集团签订了一项长达10年的铁矿石购销协议，协议供矿最多可达2000万吨/年，这是澳大利亚铁矿业有史以来最大的单个供矿协议之一。与此同时，FMG和宝钢还签署了一份合资项目备忘录，双方将联合勘探并开发一个位于西澳大利亚州的磁铁矿山。

　　自2007年以来，中国企业对全球资源的饥渴已在铁矿、铜矿、石油等多个大宗商品领域引发了涨价风潮，这亦迫使中国企业不得不积极寻求对上游资源供应的掌控能力，这也使得在该领域内的并购交易在近一年来频繁上演。

　　不仅仅是大型国有企业，民营企业在进行海外扩张的时候也试图构建自己的全球采购体系。无锡尚德太阳能电力公司就是一个很好的代表。2006年，尚德以现金加股票方式分两步收购日本最大的太阳能模块厂商MSK公司，第一阶段支付1.07亿美元收购MSK 67%的股份；第二阶段于2007年底结束，收购金额一共涉及3亿美元。同时，尚德与全球领先的多晶硅供应商MEMC达成10年期的供货协议，在未来10年内将向MEMC购买价值50-60亿美元的太阳能多晶硅。去年6月，尚德还与美国HoKu公司签订了6.78亿美元长达十年的多晶硅供货合同。

　　中国企业渐渐意识到，在资源日益紧缺的今天，控制原材料供应是企业可持续发展的重要保证。在全球进行协议采购可以保证企业得到优质稳定的资源，这对资源型企业如中海油、宝钢、尚德等无疑是至关重要的一点。但是，我们也发现，中国企业的采购尚处于初级阶段，而在资源紧张时期进行收购也使得谈判变得难上加难，往往需要付出更多收购成本。

　　当地化制造

　　不仅仅进入研发、采购环节，历来以“制造工厂”闻名于世的中国企业，也在制造方面进行了全球的扩张。这样的扩张主要来自两个方面的动力：一，降低企业成本，将生产基地设在成本更低的国家与地区；二，通过设立生产基地，使得产品更易进入当地市场。

　　“中国+1”战略正成为一些中国企业的现实选择。也就是积极寻求比中国制造成本更低的国家，进行产能转移。比如以小时工资数据计算，外包至越南生产的企业可节约30-40%的劳动力成本。由此可见，发达国家在中国生产以节省成本，中国也正以同样的方式将生产外包给其他工资水平较低的国家。

　　不过，对中国企业来说，因成本压力而向海外寻求产能转移并不是最迫切的愿望。更重要的是，当地化制造有利于中国企业快速建立品牌。在海尔，这种当地化设计、当地化生产、当地化销售的三位一体的经营模式已成为其全球化经营的重要经验。海尔在1999年便进入美国市场，并成为少数在美国本地生产的境外企业。不同于在美国市场销售的其它“中国制造”的商品，海尔充分利用当地研发、制造的优势，已推出多款针对美国消费者的产品。

　　另一个最新的案例是泰国，在去年4月接手三洋泰国工厂后，短短一年多时间，海尔不仅让这家之前连续亏损8年的工厂扭亏为盈，而且将泰国的市场占有率提到了8%，成为其全球化经营的最新案例(参见本期第112页《曼谷行动》一文)。正如海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏所言：“产品如果都是在中国设计、中国生产，我就永远也创不出来品牌。打个比方说我在中国做西餐送到美国去，你再怎么做也做不像；我只能是用美国的原材料，聘请美国的厨师才能做出地道的西餐。”

　　品牌！品牌！

　　欧美消费者较高的可支配收入吸引了约65.5%的中国公司进入西方市场。许多中国企业以此建立起它们的分销网络。其中，部分企业将它们的货品直接提供给国外经销商，部分企业并购了欧美品牌及其营销网络，而另一些企业则选择建立直接的分销渠道，将自有品牌打入国外市场。

　　联想集团无疑是这其中的佼佼者。在三年前以17.5亿美元收购IBM PC业务，并获得IBM高端笔记本品牌的使用权后，联想集团成功地使全球销售量翻了四番，并迅速获得了美国高端笔记本市场的份额。

　　随着价值链的不断深入，国外市场与本土市场的差异也逐渐明显，在差异较少的研发、采购及生产环节，中国企业可以利用固有知识储备完成全球化进程，但营销这一环节涉及对当地市场及消费者的深入了解，目前中国企业仍采用收购当地品牌及销售网络，以此“借力出击”的形式为主。如何在异国他乡进行有效的产品营销和销售是中国企业国际化过程中最具挑战性的问题。

　　从某种程度上说，中国企业全球化最直接的导师就是它的对手：那些在中国市场与其贴身肉搏的跨国公司。对比世界日用品巨头宝洁公司进入中国的扩张历程，我们不难发现，宝洁公司经过了20年的探索，经历了早期一穷二白的市场开拓阶段、中期的品牌引入新建热潮阶段和后期来自本土企业激烈竞争阶段后，才在中国稳固了自己的市场第一的地位。这一过程也是宝洁研究并培养本土消费者的漫长阶段，绝非一朝一夕所能完成。

　　无论如何，建立一个全球领导性的品牌，则是所有中国企业最终蜕变为跨国公司的关键所在。

　　而机会已经出现。以海尔所在的白色家电领域为例，由于在北美和欧洲等高端市场的冰箱需求变化不大，这导致一些原本居于领先地位的国际厂商的创新动力减弱。而在快速增长的中国市场，正在崛起的中产阶级阶层具有强大的购买力。而且，中国新富人群对冰箱产品的档次要求越来越高，使得中国趋势越来越成为全球产业趋势的代表。这使得像海尔这样的公司具有了重新定义全球消费者生活方式的契机：让中国品牌引领全球消费风潮的变迁。

　　毫无疑问，接下来的战争将更为漫长和艰难。最大的挑战是，中国企业如何建立并保卫自己的竞争优势。所有企业很快会发现，很难再创造出独一无二的产品了，而剩下能做的事情是，拼命砍削成本——但是对不起，竞争对手也在这么做。

　　不过，在这些令人难堪的事实面前，并非毫无希望。作为全球市场的后来者，中国企业必须拥有的新武器是，尽可能让产品做到差异化，而这也是颠覆一个行业旧有秩序的最好方式。它同时意味着，不要只满足于找到缝隙市场，而是积极为开创一个替代性的新市场而努力。勇敢试验，不要一味追求让市场规模越来越大，而是要“独特”。在德鲁克看来，非客户永远是创新最大的动力，而其比例之大，远远超过一家企业已经拥有的客户群。

　　在全球化的广阔战场上，今天的赢家很容易成为明天的失意者。但在此刻，就赢取“2008年最具全球竞争力中国公司”荣耀的20家中国企业而言，它们让中国骄傲。