物美更灵活？

　　“零售企业其实也是高科技企业。”

　　在2004年11月之前，物美一直是个悲观论者，以时任董事长张文中为首，物美的论调是：在家乐福、沃尔玛的强势外资零售业的冲击下，中国的零售业将不堪一击。

　　然而，当中国零售业完全开放之后，物美的论调有所改变。从“狼来了”的恐慌到试问沃尔玛是否准备好了，物美见证了中国零售业竞争格局的变化：国内零售业的成长和外资零售业本土化的摸索。

　　“沃尔玛在本土化上需要努力，这给我们留出了机会”，这是张文中2006年的话，当时沃尔玛已经显露出水土不服的态势，而家乐福似乎更契合中国国情。当然，这些观点都出自张文中、他并肩作战的吴坚忠以及整个物美团队的观察，三四年前的这些话都已经成为物美集团耳熟能详的话题。

　　据当时的零售业专家观察，沃尔玛的生存状态较之家乐福前景更堪忧，有这样一段话概括如下：中国薄弱的配送体系无法实现沃尔玛利用规模降低成本的优势，在美国，沃尔玛从二、三级的乡村城市入手，依靠配送中心覆盖销售网络，既低价又快速。然而，中国的地理面积广阔，长途运输成本高昂，只能采取就近配送，无法完全依靠自身的配送中心覆盖全国。

　　沃尔玛通过统一采购的模式降低成本并实现连锁经营，实施中央控制门店执行体系；而在家乐福，则采用单店管理的模式，每家店都有其独立的采购和销售体系，店长拥有极大的经营决策权。在沃尔玛配送体系无法发挥效益的现实环境中，家乐福单店“盈采合一”的模式显然更具灵活性。与家乐福不同，沃尔玛在开拓全球市场时，更多将权力决策集中，而家乐福则更多地利用本地决策，灵活性已经开始制约沃尔玛前进。

　　吴坚忠对跨国零售业的优势也有自己的看法：第一个是统一采购，他们能够在几千家店，几十个国家统一采购，面对着任何一个供应商都有巨大的采购能力；第二是统一配售，中国的零售企业前几年学会了连锁经营，但是真正做到统一采购、配送和管理的有几家？规模不等于效益，重要的是有没有能力在什么样的规模里拿到效益。

　　经历了一年多的“内部整合”之后，吴坚忠自认为物美在内部架构方面与跨国零售业相比已经不落下风。而他更是为物美的特有竞争力增添了不少内容：“物美的‘天天低价，永远物美’，不仅仅来自于其整合大卖场、综合超市和便利店三大采购系统带来的规模效益，还在于其严格的内部成本控制。”物美大卖场创建人，现第一零售网总编丁利国说。物美用106项指标将企业的收入、支出、现金流，乃至人力资源等全部纳入预算。

　　现在，物美大卖场已成长为外资竞争对手们经常来观摩的地方。“总能看见家乐福的法国高管带人来调研，”吴坚忠说，“他们搞不明白我们为什么总能比他们还要便宜。”家乐福的鸡蛋一度总想比物美的鸡蛋每斤便宜一分钱，但在相当长时间内都没有如愿。

　　“因为我们反应比他们快。”物美大卖场每天都派出市调人员收集竞争对手店面的重要单品价格，对于其中比物美定价低的商品卖场要向总部申请次日降价，如果总部没有在当天做出反应，卖场第二天便可自行调价。

　　通过减少集团和店面间的管理层级，物美形成了一套高效率的管理机制和架构，以保障对市场和顾客需求做出快速反应。在进入中国市场的早期，家乐福曾因为采用单店独立经营被视为中国最具灵活性的外资零售商。但它后来采用了区域采购中心模式，而且目前正在进行将区域整合为全国采购中心模式的升级，决策环节已大幅增加。

　　物美大卖场的每间店长办公室，一般都挂有两张“作战地图”：一张用于居民消费，其将5公里商圈划分为数十个区域并标明编号，地图四周排列出每一个区域的小区名称和居民户数；另一张用于团体消费的地图，则标出了5公里商圈内的所有企事业单位和机关。店长办公室的电脑系统随时都能察看各种商品和人流信息，甚至能计算出每天竞争对手店面有多少客流流失。“零售企业其实也是高科技企业。”物美董事长张文中说。

　　谈到物美的速度与灵活时，物美的某位高管曾这样拿自己与沃尔玛比较：考察店址，几个负责人抽空去看一眼，做些调查研究，多半就能拍板，如果是沃尔玛，走完所有流程至少半年。

　　难以复制的模式

　　吴坚忠认为物美将坚持同样的发展战略，在一切可能开店的地方开店。然而，事情并不那么顺利。

　　2006年4月，物美集团旗下香港上市公司——物美商业以1.76亿元的价格，收购了银川新华百货27.7%的股权，围绕新华百货，物美展开了一些列资本操作。2008年1月23日，物美商业与母公司物美集团签署协议，物美集团以其持有的杭州天天物美商业有限公司100%的股权作为对价，换股收购物美商业以所持有的新华百货29.27%的股份，作价2.3亿元人民币。杭州物美商业的资产，主要是在杭州的四个物美大卖场，与物美商业超市主业一致。2008年7月25日，新华百货公布重大重组事项，将向母公司物美控股集团定向增发2亿股，购买物美商业40.8%的股权。

　　 “这一交易，使得物美集团的零售平台变得更加清晰和统一。未来，新华百货将专注于百货业务，其控股子公司物美商业专注于零售超市业务。”丁利国如是说。

　　对于新华百货的整合，物美集团采取了与以往不同的形式，例如，对于美廉美这样的同业态企业，将通过启动联合采购的方式整合。去年底，物美曾为推动旗下企业合力发展，启动了供货商战略联盟，如宝洁等9家大供货商纳入“联采”体系。而对于新华百货，主要是通过对其人员进行管理培训的方式。

　　在百货这个项目上，吴坚忠认为物美将坚持同样的发展战略，在一切可能开店的地方开店。然而，事情并不那么顺利。

　　物美集团旗下的第一家百货店——新华百货位于积水潭，2006年11月开业，其总经理为郭凯，这位创建双安商场、改造长安商场、西单商场继而转投物美集团的京城百货业的悍将级人物。然而，刚刚过去一个月，郭凯变告离任。物美集团宣布，任命恒基燕莎常务副总车国荣接手负责新华百货的全面工作。而原新华百货总经理郭凯，在集团的要求下调回总部，对新华百货开业期间的费用进行述职。

　　物美新华百货开业之初，吴坚忠曾经对郭凯寄予厚望，希望郭凯的新华百货开成连锁，最好开个一二十家。但事情变化更快，个中原因大家猜疑至今，纷纷将矛盾归结为“超市”和“百货”思维的碰撞。但无论是超市管理者不懂百货店经营，还是百货店操盘手暗箱操作，超市巨头进军百货困难重重，显然与自身缺乏百货业态的人才储备脱不了干系。

　　业内人士指出，超市企业之所以纷纷涉足百货业，其重要原因在于选址的限制。据了解，北京的地产项目在规划阶段往往并不考虑潜在入住者的需求，导致不少零售网点的面积存在着开超市太大，开百货太小的尴尬。而对于以网点布局为生命的超市企业来说，面对这种“四不象”店面，也只好硬着头皮挺进百货。

　　也许，在百货和超市这两个平台划分清晰之后，郭凯所遇到的管理问题就不会存在了。