朱新礼圈地

　　在和可口可乐签约后，朱新礼对外始终保持乐观姿态——汇源引进了世界最先进的“无菌冷灌装”生产线，单从制造装饮料用的塑料瓶一项来说，汇源通过这种技术生产出的瓶子比可口可乐在中国使用的瓶子少用15-20克塑料，而且更加环保。在晚会上，他对员工提及之前广为外界传播的“将企业当儿子养，当猪卖”的名言。朱安慰众人，既然可口可乐致力于在非碳酸饮料方面发展，因此会将汇源这样的优质资产“当儿子来养”。

　　尽管如此，据接近朱的人说，他内心对该交易不乏矛盾纠结，有时难免情绪失控。一方面，朱早已开始思考汇源和他在中国企业界中的地位。尽管汇源已是中国果汁饮料中的第一品牌，一年前，朱新礼还是在央视遭遇过一个不大不小的尴尬。当时，他正为中央电视台2套“赢在中国”录节目，在电梯中被偶遇的观众误认为是蒙牛的牛根生——据在场的人说，朱不由自主对汇源和蒙牛知名度的差异心生感慨。通过可口可乐的收购与认可，他终于得以在同辈企业家中扬眉吐气。另一方面，卖掉为之奋斗16年的企业，尽管获利丰富，价格公道，朱内心仍不时产生失落感。

　　刨除私下的情感纠葛，朱新礼仍旧是个极其精明的生意人。9个月前，朱在一次公开场合面对媒体感慨：“真想回去种果树。”说者有意，听者无心，从2008年开始，朱新礼“控制上游”的思路已现雏形：汇源花费大约30亿元为果汁业原料基地大肆“圈地”。分别在辽宁锦州、山东乐陵、山西朔州、安徽砀山、江西南丰、湖南怀化、安徽桐城等地建立了水果加工工厂。就在9月11日前后，朱还派出集团的几位副总奔赴辽宁本溪、湖北、黑龙江等地筹划建立水果加工工厂事宜：其中，黑龙江宝清县有几十万亩南瓜地，农民一般取出南瓜籽出售，将南瓜肉丢弃。汇源如在当地建立南瓜加工基地，会“变废为宝”，汇源、政府和农户都将由此受益。这也是汇源人私下猜测，商务部不大可能“为难”可口可乐收购汇源的交易的理由之一——“汇源集团的控制上游战略将有助于政府解决三农问题”。

　　“目前，生产原料的毛利要比生产果汁低，”朱说：“但从长远看，掌握着大量果蔬原料，会使得汇源集团能左右那些下游生产商。”朱新礼的如意算盘是，加强行业上游的布局，用集约化和现代化的方法管理农业，压低成本。

　　这一计划将导致汇源集团在农业管理方面加大投入，以求完成从饮料制造企业到原材料加工企业的转变。众所周知，朱新礼对提高企业管理能力一直念念不忘，他自己是长江商学院“中国企业CEO课程”首期班学员，还将女儿女婿也送入其中深造。但有业内人士认为，尽管汇源硬件基本与世界接轨，但内部管理仍有民营企业常见的漏洞。

　　最近的一个例子是2008年7月的“公开信事件”，一位在盐城工厂工作的汇源员工给朱新礼写信，提及工厂管理混乱、原料浪费和领导任人唯亲、收受回扣等12个问题。这一信件在网络上引发热议，按日期推算，当时朱和可乐的谈判已经进入关键时刻，因此该事件在导致他大发脾气之余，也让其意识到加强管理的必要。

　　“可口可乐是全球历史最为悠久的饮料集团之一，”一位汇源高层说：“它接手后会给汇源带来更为规范化的管理经验。”

　　汇源中高层管理者中的多数是与朱共同创业10年以上的老部下。对于即将到来的收购，这些土生土长的职业经理人大多对自己的未来抱乐观态度。在可口可乐与汇源的协议中，朱的管理团队在两年中不得转投其他竞争对手的怀抱。但两年之后，假如朱试图回到饮料制造行业中来，这个经过了国际化管理训练的团队将是可乐留给他的最大财富。

　　接盘者

　　对于汇源接盘者可口可乐最真实的赞赏，无疑来自它的“敌对阵营”。据朱新礼说，一开始与汇源接触的企业包括百事集团，可口可乐原本也只抱着参股或合作的心态前来考察，谁知最后“双方一拍即合”。

　　“无论从哪方面看，可口可乐的钱都花得很值，”一位百事集团的高层半带羡慕地评价说：“可口可乐如果想靠自己添置生产线，成本和进入果汁饮料的门槛都会高上几倍。”

　　一旦收购成功，百事集团将被“逼”入相当尴尬的境地。在中国，百事集团旗下的3款主要碳酸饮料：百事可乐、七喜、美年达加起来的销售额稍逊于可口可乐的雪碧、可口可乐和芬达。但借助奥运营销之势，可口可乐2008年前后的销售额和知名度激增，已经对百事集团形成了巨大威胁。百事集团也曾经试图将一些在国外畅销的非碳酸饮料产品推入中国，比如在北美鲜榨果汁市场排名第一的纯品康纳(Tropicana)，有35年历史的运动型饮料佳得乐(Gatorade)，但由于营销战略和本土化等原因，这些饮料都未在中国大红大紫。

　　也许是吸取了百事集团的经验，可口可乐选择收购符合中国人口味，品牌已有知名度的企业来完成自己在中国的布局。可口可乐内部人士则倾向于不把收购汇源看成单独事件，而将其纳入下一个中国10年战略与加速本土化的逻辑中去。可口可乐的战略目标十分明确：由渠道改革和奥运营销开头，渗透到中国的各级城市；通过并购等方式补足自己的产品线，完成在非碳酸饮料方面的布局；然后在两年后的世博会中营造下一个销售高峰。可口可乐中国区副总裁李小筠对《环球企业家》谈及奥运营销经验时说，与汇源及其他国内企业不同，可口可乐营销的精髓在于始终有明确的理念和支持贯穿始终。比如，可口可乐真正启动奥运营销是在2001年7月13日——此后7年，它始终如一地在按照原先的战略部署一步步落实。

　　可口可乐向非碳酸饮料进军的行动其实早有先兆。“碳酸饮料的销售额虽然还在上涨，但大盘却在缩水，中国人对健康食品的需求不可忽视，”一位可口可乐经销商对《环球企业家》证实说：“我自己在主动控制(碳酸饮料)份额。”

　　这位经销商主要代理可乐和雪碧两个品种，10余年卖可乐使他成了当地的“富人”——正是许多像他这样有着丰富经验的经销商撑起了可乐遍布全国二、三线城市的零售网络。早在2006年，他就向自己所在地的可口可乐装瓶厂发出过碳酸饮料地位正在下降的警告。2000年前后，他一年卖出100多万箱可口可乐和雪碧，现在每年只卖30-40万箱，另腾出一部分资金作酒类和其他产品的批发。

　　经销商对于中国碳酸饮料的前景判断，和可口可乐转型计划不谋而合。2008年，可口可乐在中国市场力推无糖的零度可乐，这是它重塑“健康、时尚”形象的前奏。有数据表明，在美国，超市所出售的饮料中超过2/3都是果汁饮料，其中以100%纯果汁因为营养丰富最受欢迎。虽然中国消费者中的多数人仍喜欢直接食用新鲜水果，但随着消费习惯的改变，人们对果汁饮料的接受度将急剧上升。

　　在这个市场里，可口可乐最大的敌人，统一集团等台湾企业善于在细分市场上靠单一产品创造惊人业绩，如康师傅冰红茶和统一鲜橙多。但购得汇源后，可口可乐不但可以巩固汇源在100%果汁市场中的优势，还能利用自己的经验、资金与渠道支撑其过去营销力度不足的产品——就在这场交易的谈判期间，汇源仍旧在不断向市场推出中浓度果汁(梨汁)和低浓度果汁(奇异王果系列)。

　　“因此，即使收购不成功，(汇缘)也没什么可担心的，”朱新礼最后对员工说：“汇源并未坐等可口可乐，它还在不断地靠自己的力量成长。”