强行“转向” 宅急送8亿收入变亏损

　　“上市受阻 宅急送裁员自救”追踪

　　◆每经记者 孙嘉夏 发自上海 [2008-9-23 2:37]

　　本报上周曾报道宅急送裁员自救的消息，很多人不禁要问，一家物流巨头何至于走到这一步？

　　在公司内部人员看来，宅急送当年的成功与如今面临的窘境都离开不该公司总裁陈平，“陈平是个很好的人，但宅急送目前的困境，很大程度上是他的管理决策失误造成的。”

　　从3辆车到年收入4000万元

　　做出裁员的决定并不轻松，9月11日晚，公司管理层最终做出了“机构优化”的决定。公司公共关系处人士向记者坦诚，所谓“机构优化”即包括裁员的决定。目前，不少宅急送员工已经接到了“放长假”的通知。

　　作为国内民营快递业的巨头，宅急送在发展过程中，经历了不少风雨。今年45岁的陈平出生湖北天门，从军队复员专业之后，前往日本留学。1993年，陈平回国时带回了30万元启动资金，创办了北京双臣快运有限公司。“那个时候，我们只有3台车，招了7个人，就开始干了，从小打小闹开始慢慢发展。”公司内部人士向记者介绍。1995年，日本长野县一城株式会社社长小林利夫出资180万元人民币入股，公司也更名为宅急送北京双臣一城快运有限公司，宅急送业务飞速发展，当年营业收入达181万元，而到2000年已高达4056万元。

　　陈平的自信与自负

　　1998年，宅急送进军上海，迈出了走出北京的第一步。“那个时候宅急送还不到1000名员工，但陈平很自信，他想把宅急送拓展到全国，大家都觉得风险很大，之后宅急送的发展思路完全是按照陈平的想法进行的，他成功了。”公司管理人员告诉记者。

　　陈平布局全国的策略让宅急送获得了飞速发展，旗下运输网络遍布全国。目前，宅急送已在全国几乎所有地级市设立了分公司。2000年至2004年，是宅急送事业的第一个高峰，营业收入逐年飙升，到2004年时已接近8亿元。

　　“2000年和1999年是宅急送的第一次转型，陈平抓住了当时手机市场飞速发展的机遇，为当时几乎所有的大型手机公司如摩托罗拉、诺基亚、LG等品牌做大型仓储配送。可以说，抓住大客户，是这一段时间宅急送成功的关键。宅急送是国内第一家敢于提出24小时门到门快运服务的公司，这是对陈平的自信性格最好的诠释。”

　　然而伴随着自信的，往往也有自负。该人士表示，“陈平的思维极度超前，正是这种异于常人的思维给宅急送带来飞速发展，但也让陈平很难在快速前进的同时，在适当的时候踩下油门。”2004年5、6月时，宅急送出现了首次亏损。“当时全国点铺得实在太大，新建了百余个网点，要投入几千万的资金，新增了大量的员工，购买车辆的费用，这些一下子让公司成本急剧上升，亏损现象出现了。”而另一种说法是，当时因为竞争对手掀起了价格战，让宅急送始料不及，其后，陈平与陈显宝各地奔走，并暂缓各地网点的建设，宅急送才摆脱了亏损。

　　“宅急送出现亏损的情况，也让公司开始反思，不少人觉得陈平太高调，喜欢演讲，所有的颁奖晚会都要出席、所有的奖都要拿，即使是并没有十足把握的事情，也是信手拈来，但始终并没有实现。早年的宅急送，没有他的‘异想天开’，就不会有今天，但如今他的再一次 ‘异想天开’，却给企业带来重负。”

　　宅急送负重转型

　　这名管理人员所称的“再一次异想天开”，指的是宅急送自去年下半年以来的转型，即宅急送将改变策略，从原先以企业客户为主，转向“做老百姓的零散生意”。“基本上是放弃了原来的主营业务，推倒重来，一度甚至想和邮局PK，在邮局边上建宅急送网点，后来看看不可能，又放弃了这样的想法，类似这样的决策失误太多了。”

　　公司内部人员却告诉记者，“现在转型进行得很痛苦，很艰难，做零散生意、做快件，想要保障质量，就要不惜血本，不达到一定规模就无法盈利。与此同时，宅急送基本上放弃了原先的大客户，这样下去，企业的生存都会成问题。不少人都劝陈平，转型可以，但要一点一点来，宅急送这么大的企业，强行掉头，显然是行不通的，今年以来，宅急送已经出现了高额的亏损。”

　　此时的陈平，似乎已成了 “孤胆”斗士，他在内部简报中写到：“改革的决心下定以后，周围人的不理解，思想的不统一、各方面的阻力和不配合，这些我不想多说，我一个人也能抗得住。关键的是改革最后要达到什么目的，改革的步伐应该怎样走，这些问题对于我来说没有参考和借鉴的范本与模式，只能靠我自己摸索和寻求，改革中出现差错和问题在所难免。”