本报记者 杨达卿

　　在去年热播的电视剧《士兵突击》中，影星王宝强演绎的“不抛弃，不放弃”的坚持精神曾打动了许多国人，并打动了一位著名企业家——汇源果汁集团董事长兼总裁朱新礼。王宝强似乎因此在去年10月成为汇源新品形象代言人。

　　但在该代言还未满一周年之际——2008年9月3日，汇源集团对外宣告，全球最大饮料企业可口可乐公司将以179.2亿港元收购汇源果汁——中国最大的果汁供应商和出口商，令人吃惊！不过，更令人吃惊的是面对质疑朱新礼却言：企业需要当儿子养，但是要当猪卖。

　　产业链及供应链的制造业市场的竞争的关键。熟悉朱新礼的人，理解他的产业嫁接术，如何让汇源从一个山区小厂发展成一个产业链完善的大型企业；但熟悉朱新礼的人，可能不理解，为何把汇源集团育成一棵参天大树后，枝解最繁华的果汁业务树冠，离开多年拼打的果汁生产领域？其中的企业物流与供应链的变化又将是怎样？

　　物流启蒙

　　——“要致富，商流路”

　　对于制造企业来说，物流是拓市战车。能否驾驭好物流战车关系到企业的发展壮大。作为我国改革开放后成长起来的民营企业家，朱新礼及其企业的成长过程，更像一个中国制造业物流从传统简单储运向专业化物流变革的活化石。

　　在上世纪八十年代，“要致富，种果树”成为山东省沂蒙山区脱贫致富的一个口号。朱新礼所在的沂源县东里镇东里村处于大山深处，但时任村委主任朱新礼却有开阔的眼光，1983年曾在一个月8次驾车带领村民去外地学习葡萄种植技术，最终带富了村民。

　　随着果树种植面积扩大，水果品种的多元化，问题有出现了。因山区交通不便，市场消息不灵通，很多水果都烂在树上，一些果农甚至砍掉果树改种粮。为此，朱新礼一方面带领村民做起简单的流通加工，先后在村里建立了27个企业，提高了果品附加价；另一方面，倡导企业发展自备车队，确保了水果及产品的外销运输。这就把生产、流通加工、储运等物流链条捆绑在营销战车上。

　　“最初的时间，一些村办企业是简单的水果流通加工企业，基本是产供销一条龙的模式。果农用简单的自备车，能把产品运往一些周边城市销售。”沂源县东里镇镇长办公室一负责人对记者说。但这种生产和物流模式只是个体户的小打小闹。

　　生产是这条产业供应链上的发动机，有生产就能拉动这个产业机器不断开进。1992年，朱新礼出人意料地买下当地一个亏损千万元，贷款数百万元的县办罐头厂，并更名为淄博汇源饮料有限公司。而为买此企业，朱新礼耗尽家底。

　　朱新礼却胸有成竹：曾在县外经贸委工作过的他深知国际贸易中的补偿贸易。用这种方式能先从国外引进先进设备，在同外商签下几百万美元浓缩果汁生产设备，然后用产品抵偿设备资金投入。到1993年，第一批汇源果汁新鲜下线。

　　有流通才有价值。汇源果汁成功路却是“墙内开花墙外红”。当时国内市场对果汁消费还处蒙昧状态。1993年4月，朱新礼只身带着刚产出浓缩苹果汁样品参加了德国慕尼黑食品展览会。由于没钱吃饭，朱新礼每天在宾馆以自带的煎饼充饥。最终朱新礼以优质的产品，获得瑞士商人500万元美元订单的青睐。

　　但山区里的交通不畅，销往城市物流成本过高，以及人才短缺等问题接连袭来。朱新礼培育的汇源果汁这棵苗等于被种到一个小瓶子里，注定长不大，他要长成参天树，必须有更大的空间。

　　朱新礼果断决定把公司总部迁往北京顺义北小营。这样朱新礼带领三十多名员工，开始新的创业：在简陋的工房里，朱新礼和员工夜里搞生产加工，白天开着几辆破面包车，在北京大街小巷开拓销路或者给餐馆配送。

　　凭着一辆辆破旧的自备面包车，从山东老家等地采购水果原料，再到北京各区运输配送，朱新礼和他的汇源逐渐打开了北京市场。

　　嫁接成龙

　　——产业链下的供应链

　　汇源果汁如今已经走入中国千家万户。国人也因此对购并汇源难以割爱。根据汇源与可口可乐的合同，收购若通过，朱新礼个人就得到可口可乐74亿港元。这不是卖猪，倒似嫁女儿拿彩礼，根据合同朱新礼要兼任汇源果汁名誉主席。

　　熟悉汇源集团发展脉络的人会清楚，朱新礼向来擅长产业嫁接术。这种嫁接术形式多样，或者是借助与同行业巨头的资金链合作嫁接产业链；或者是通过与投资机构合作，完善产业链……

　　汇源果汁早期的嫁接主要围绕产能等方面。1992年，朱新礼买下资不抵债的县办罐头厂，开始嫁接的是国外压缩果汁生产技术，使一个濒临倒闭的厂子起死回生，这次嫁接让朱新礼摇身一变成为果汁供应商。

　　但果汁消费市场主要在北京等大城市，要缩短生产车间与销售市场的距离降低物流成本，就该移师大都市。1994年汇源移师北京，企业规模不断壮大，2001年汇源销售收入达15亿元，在果汁市场占23%的份额，但企业急需资金输血浇灌。而随着企业销售市场的拓展，汇源的销售物流等都需要精益化和专业化。

　　快速消费品需要快速高效的物流反应能力。但汇源此时实行的“直线式生产营销”，既大生产总部和大营销总部的组织架构，在应付细分市场上200多个产品的产品线显得鞭长莫及——生产总部把产品产出后，再交由营销总部做推广。这种单线周转，既增加了不必要的流程，浪费了时间，物流效率也很低下。

　　2001年，朱新礼绣球抛给当时最大的民营企业德隆集团下的新疆屯河，两家组建合资公司——北京汇源，新疆屯河拥有51%股权。力争在3-5年内建成国内乃至世界最大的果蔬饮料企业。汇源此期间借助德隆资金、渠道和人才等支持快速发展。

　　而这次产业嫁接对汇源后来物流体系的建设意义深远。汇源把原来直线式生产营销分解。原来都在一个树枝上开花结果，让树枝不堪重负，现在就把树枝分解成不同的“事业部制”。根据产品销售3亿元以上建事业部，3亿元以下建项目部。这样汇源建立了3大事业部门和6个项目部。每个事业部负责不同产品的产供销供应链。

　　此外，汇源还把全国85家全资营销子公司改革成产权独立的“汇源产品专营公司”，汇源把股权出售给原公司经理或合作股东(等于做了真正的老板)，然后汇源与这些“产品专营公司”签订几年的汇源产品专营资格。这样极大地刺激的原直营销售子公司的积极性。物流渠道也变的更加平滑高效。

　　在短短2年内累计投资20亿元，在全国新增20家生产基地，并在2003年占据全国23%的市场分额。随着德隆多元化带来资金链等问题，2003年，朱新礼以7亿元回购了德隆在汇源的51%合资公司股份。

　　2005年3月，朱新礼“故伎重演”。向台湾统一集团抛出绣球，汇源谋求在拳头产品的突破，分拆果汁业务换来统一集团斥资约2.5亿元人民币(仅拿到汇源5%的股权)，双方合资“中国汇源果汁控股”。统一派出管理团队进入汇源指导。汇源这次不但充实了资金链，完善了营销网络，还得以把统一的管理模式嫁接进来。但在2006年终因当时台湾当局否决，好姻缘被迫拆散。

　　不过，朱新礼这个果枝很快有新的嫁接。2006年7月,汇源一女多嫁，引入法国达能、美国华平投资集团、荷兰发展银行以及香港惠理基金，这次合作嫁接让汇源融资2亿多美金。更重要的是这次合作，法国达能做为专业食品供应商，在汇源供应链整合等方面给予了指导。

　　有了一笔笔资金输血，汇源加大在全国各地的生产工厂和原料供应基地的建设。2007年2月,汇源在香港上市,融资近30亿港元。这次嫁接也让汇源成就了产业巨龙，成为国内最大果汁供应商和出口商。

　　但在朱新礼的嫁接术上，似乎仍缺乏对上下游供应链的一体化嫁接，从采购，到生产包装、仓储、配送，各个区域的生产车间和产品专营公司却依然延续分散外包和自营物流相结合。