改革开放30年

　　□记者 王晓玲

　　地处亚热带的深圳正值酷夏，但TCL集团董事长李东生在他的办公室向《商务周刊》回顾TCL过去的27年历史时，首先谈到的是未来如何“过冬”。全球经济增长持续下滑，中国市场出口放缓，美国次贷危机的余波，持续上涨的原油以及原材料价格，种种因素使得李东生对今年的全球市场环境感到阵阵“寒意”。

　　去年开始，马云、柳传志等国内企业家就在开始呼吁大家准备好“过冬”。李东生认为，对于像联想、TCL这样规模的企业，这种准备至少需要一年的时间。李东生说：“如果等到下雪才想种棉花就太晚了。”他说。

　　冬天的到来在彩电业已经初露端倪。今年上半年，外国品牌采用超低价竞争的策略，在中国平板电视市场取得53%左右的市场份额，国内彩电企业的市场份额被压缩至47%。

　　TCL从去年年初开始做“过冬”准备。方案之一是加速收缩战线，处置资产。李东生认为，甩掉电脑和低压电器业务可以让TCL的资产债务结构更为合理，增加手上的流动资金。“这个时候谁手上有资金，不仅能够熬过冬天，还能够有所发展。”

　　经过调整，TCL的资产负债率已经从去年年初的78%降到今年一季度的69%。同时，李东生说今年要达到三个目标：销售收入明显增长，利润水平明显提高，经营效率明显改善。

　　李东生觉得庆幸的是，他的棉花4年前就种下去了。8月21日，TCL集团发布2008年中期业绩，报告期内公司实现营业收入185.4亿元人民币，其中销售收入182.11亿元，国内实现销售收入95.54亿元，占52.46%，海外销售86.57亿元，占47.54%，整个集团的半年净利润为4.82亿元。可以看出，由于去年欧洲和北美市场销量大幅提高，目前TCL国内外销售收入已逐渐趋于均衡。

　　自2004年开始国际化经营，4年的搏击终于让TCL在全球范围内建立起自己的业务架构和销售渠道，在即将到来的冬天，这将有助于增强TCL抵御市场波动、产业政策调整、贸易壁垒等风险的能力。

　　这是跌宕起伏的4年。2004年1月，TCL收购了法国汤姆逊的彩电业务，成为全球最大的彩电生产商。汤姆逊是彩电行业的鼻祖，是全球拥有彩电技术专利最多的公司，在全球专利数量上仅次于IBM。李东生希望收购能带来全球品牌、生产线以及研发能力。

　　但是汤姆逊的彩电业务连续多年亏损，出售前一年亏损总额高达17.32亿元人民币。而TCL当年的净利润只有7亿元。当年4月，TCL又与阿尔卡特成立合资公司，接手阿尔卡特手机业务。这两次收购让TCL背上了沉重的包袱，成立以来一直保持赢利的TCL在2005年首次亏损，直到2007年才实现扭亏。过去几年艰难的整合期间，李东生一直坚信他最初的判断：在消费电子产业，只有全球经营的企业未来才能成功。如今看来，正是这两次收购，使TCL比其他国内消费电子企业多了一件过冬的棉衣。

　　回顾他带领TCL走过的改革开放三十年，李东生说，自己只做一件事，就是要把TCL做成国际化企业。“现在还没做成，自己还要继续努力。但是没关系，只要能够朝着对的方向走，就算我到退休的时候还没做成，我觉得后面的领导还可以继续做。”在他看来，中国成为经济强国才能成为真正意义上的强国，而这个强国的标志是在每个主要产业都有一些世界级企业，“我这一代人不一定能够达到这个目标，不过我相信再过二十年、三十年，中国企业能够有机会成就这样一个目标”。

　　1982年从华南工学院无线电系毕业，李东生来到TCL已经有28年，他无怨无悔:“想一想，我大学毕业的时候攒两年钱才能买得起一台电视机，现在汽车有了、房子也有了，我很满足了，国家、社会给我的回报已经很多了，我只要踏踏实实把事情做好就可以了。”

　　中国企业走出去的意外与必然

　　《商务周刊》：从刚刚发布的TCL集团2008年中期业绩看来，目前TCL的海外收入已经接近国内销售收入，TCL的海外业务受国际经济衰退的影响大不大？

　　李东生：今年上半年我们海外业务销售增长大大高于国内，海外业务今年是恢复性增长，而且销售增加的同时运营效率也有很大的改善。国际化并购在经营上带来的效率改善今年已经体现出来，这个改善是相对于行业的平均水平来说的。但是今年大环境比较恶劣，欧洲和美国市场不是特别好，所以要实现我们去年年底提出的增长和效益目标挑战还比较大的。虽然上半年的销售额没有受到太大的影响，但是目前全球的经济环境比我们去年底做预算的时候差很多。

　　《商务周刊》：从中期报表上可以看到国际化给TCL业绩带来的正面影响。1997年TCL制定了国际化目标。现在看来，这个结果和10年前的预测有多大的偏离？

　　李东生：1997年我们提的口号是“创中国名牌，建世界级企业”。当然那时只是一个大概的目标，就是TCL未来一定要成为一家国际化的企业。后来我们引进了国外投资者，包括飞利浦、东芝等跨国公司。2004年我们又进行了两次大的跨国并购。可以说，目标没发生大的偏离，但当时确实没想那么细，就觉得应该是这样子。我们这个产业里的成功企业都是全球公司，三星和LG的快速崛起也是走国际化的道路，所以我觉得中国企业未来一定是国际化的，真正国际化业务的开展可以让公司持久发展。

　　《商务周刊》：并购汤姆逊的彩电业务是一个很大的冒险，使TCL负债经营了几年。实际上，当时汤姆逊拥有一项当时看来可以媲美LCD(液晶)和PDP(等离子)的下一代显示技术DLP(数字光显背投)，这项技术后来在市场上很快败给LCD，现在市场上基本上看不到DLP彩电产品。这种技术选择上的失误是中国企业走向国际主流舞台难以避免的代价吗？

　　李东生：2003年的时候汤姆逊和三星一直在推DLP技术，产业内也有一定的支持者，芯片是德州仪器在做。在那个时候我们觉得DLP相对于PDP有性价比优势。另外DLP当时的解析度也优于PDP，在2003年的时候看来是这样的。因为当时业内的普遍看法是LCD不可能在在大屏幕上迅速成为主流，大屏幕要么是PDP，要么是DLP，类似还有一个叫OLED的技术。我们觉得DLP从性价比和未来技术前景看都可能比PDP更加有竞争力，正是基于这个判断，认为收购汤姆逊可以得到DLP的核心技术和专利。

　　我们并购是希望得到三个方面的能力：一是提高产品的创新能力，二是扩大欧洲市场和渠道，三是建立全球的供应链体系。我们希望DLP的领先能够弥补TCL在技术上的不足，当时全球拥有这个技术的企业也不多。但最终2006年我们决定放弃，实际上2005年已经基本上没有资金投入了。因为后期LCD产品技术发展太快，而DLP技术的发展没有达到我们预期的效果和速度。

　　我觉得这个失败不是单纯的技术问题。我们当时对LCD技术产品估计是有问题的，没有预测到LCD会成长的那么快，这一点对我们影响很大。但是你看2003年LCD产业的预估，整个行业内最乐观的估计都没有达到2005到2008年这几年的发展速度，它后来的发展速度确实超出了当时所有人的预测。