最像沃尔玛的中国连锁

　　南京的苏宁大厦并不像北京的国美总部那样对来客控制严密。但是大厦13层却是例外，那是苏宁信息中心所在楼层，即使苏宁内部的人进出也需特别的许可。

　　在一扇厚厚的安全门后边，是恒温恒湿处理的专用机房，里面安放了近百台最新式的IBM服务器。上线新的ERP系统之后，所有苏宁企业内的重要信息都要集中在这里进行处理，所有数据也都存储在那里。苏宁电器信息中心副总监何丹涛介绍说：“如果某一天13层出现故障，那么苏宁所有的销售业务都可能要停止。”

　　除了这个信息系统，苏宁相对完善的后台体系的另一个支撑就是正在大力扩充的物流系统。在南京雨花，记者看到了苏宁以高度机械化立体库为核心的物流体系。在占地4万平方米的立体库内，全部为高级自流平地面，所有的商品，大型的纸箱都堆码在仓库总高五层和六层的码箱中，集约了空间。在立体库中，所有商品的进出，都与SAP于2006年给苏宁开发的ERP系统相连。“所有商品进门都会设定条码，输入系统，放置于专属位置，前台每一个出货指令，都可以立即在这里的系统中得到响应，然后操作手马上将货物摆放到出货的指定位置。”

　　尽管苏宁创业后不久就采用计算机记账管理，但真正对信息化系统重视起来是在1999年12月底苏宁正式进入综合家电领域，开出了日后大名鼎鼎的新街口店的时候。当时由于新开大型综合店，经验不足，过于忙碌，信息不畅。“那时我们的销售非常大。但前台的销售和后面的仓库并没有系统相连接，虽然有个DOC版的信息系统，但非常初级。作业主要还是用手工开票和跑单车。在商场旁边停一辆小面包，专门接开出来的提货单，然后送到仓库，仓管员拿到提货单，再交给送货人员统一发货。程序复杂，导致出了很多事，经常将货卖错。明明后面已经没有货了，可前面照样给卖了出去，与此同时，许多货摆在后面却卖不出去。另外提货的单据，和后面库存也没法有效的对接，最后还丢了一批货。”苏宁电器主管营销采购的副总裁金明介绍。

　　这件事对苏宁的管理者刺激很大，下决心解决这些问题。

　　最早苏宁使用的是与武汉金力公司一同开发的一套ERP系统，是“中国零售企业中首个拥有自主知识产权的ERP系统”。据称，当时在与金力合作开发这套系统之后，没有签署软件使用的保密和独占协议，结果后来金力又将这套系统卖给了国美等一干家电连锁企业。直到现在，国美仍然使用着金力的系统。

　　在苏宁电器主管行政的副总裁孟祥胜看来，这套ERP系统还是有不少优点：“它是专门为家电连锁企业设计的，非常有针对性，能做到整个进、销、存、送、装一体操作。”

　　但是到2005年的时候，苏宁开始感觉这套系统已经不能适应企业的发展了。“它是一个公司级的ERP系统，是由若干个平行的系统组成，相互之间并不能很好的联通。而那时候我们已经成为一个大型集团了，有两百多家分公司。我们需要在集团的层面了解整个集团库存销售的状况，并且可以让库存货品在各个公司之间进行有效调配。也就是要做全国的统购统销，那个ERP支撑不了。”孟说。

　　在应用上，孟祥胜举了一个很典型的例子。“做零售经常会遇到这样一种情况，某种产品在甲地卖得好，而在乙地却滞销。当甲地将货卖完了，乙地可能还有大量库存。这个时候就需要两个公司之间进行调配。过去的ERP系统是不相连的，需要总部大量地人工协调，而且需要人工查阅各种库存。并且货物不能用简单的配货的方式，而要显示乙地卖出货物，甲地买入才行。”

　　除了进销库存之外，集团内部整个人事和财务管理体系都可以固化到这个新ERP系统中。对它的效果，孟祥胜进行过这样的描述：“集团内某个边远的门店，对总部管理者来说是非常遥远的末端。以前对它的管理一直是失控的，而现在有了新的ERP系统，甚至可以具体到监测某一个人的工作状态，他什么时候上班，做了什么都可以在系统中准确反映出来。这样就可以保证我们在遥远地方作业仍然像在眼前一样。”

　　这些做法极大地强化了苏宁整个管理体系的精确性、集约性，据记者调查了解，在中国家电零售连锁行业，如此高的信息化后台管理水平，仅苏宁一家。据此，有评论认为，苏宁是中国零售行业中最像沃尔玛的企业。

　　对于苏宁耗资数亿元打造出来的这一套信息物流系统，一些媒体曾称之为“看不见的苏宁”。对此，国美主管文化和品牌传播的副总裁何阳青说，这只不过说明苏宁是这方面的“单项冠军”，无需反复说出来炫耀。

　　而张近东本人，当然不会仅从一个CTO角度去思考苏宁。

　　创始人文化：复制还是稀释？

　　张近东拒绝在苏宁里起用亲戚朋友、兄弟姐妹，“就算他们有能力也不行。坚决不搞家族企业。”但同时他也在反思，为什么像眼下的美国次贷危机中，雷曼兄弟，投行中的精锐之师说倒就倒了，而有的欧洲家族企业看似规模没那么大，却能将核心业务、核心价值观与文化的长期传承与存续下去？

　　“答案很简单，”他说，“核心问题是那些大企业是分散的股东架构、职业经理团队运作，他们在常规状态下做例行的事情没错，但是没有那种发自内心的对企业的热爱，只是考虑短期利益，一旦碰到问题，缺陷马上暴露，而家族企业会考虑长期的获益与风险。我自己不搞家族企业，但我不反对家族企业。”

　　作为苏宁创始人兼最大股东(目前张近东个人在上市公司苏宁电器里持股比为28.61%)，张近东一直在谨慎平衡创始人主导权与企业社会化、扩张企业规模与凝聚核心文化、价值观的关系。

　　“一个企业的创始人文化如何能够传承，这对我们现在是非常重要的，这也是我们企业在并购过程中比较慎重的一个原因。”张近东自忖苏宁到底需要什么，“苏宁也许可以在一夜之间获取某种规模与效益，但如果企业文化跟不上同样的步伐，带来的风险可能远远大于今天扩张规模带给我的利益。那不是我要的。”

　　苏宁有过教训。2002年，苏宁首度开始了面向全国的连锁大扩张，先后进入到了北京、上海市场。由于急速的扩张，带来了人力资源的紧张，各地都在抱怨人才不够，要求增添人手，但是总部已经没有那么多人抽调。于是像许多其他企业一样，苏宁也开始在社会上大量招聘人才。苏宁电器副总裁孟祥胜说：“那个时候的招聘和现在不一样，并不太关注人品和对企业的认同，而更看重他有没有能力、经验等等的——最好是拿过来就能用。”

　　但在实践中，苏宁却发现这样招来的人并不好用。“他们在与同事的沟通、工作方法，甚至业绩上都表现得很糟糕。”

　　“那一次的过程使我们认识到：哦，原来我们苏宁真的是有一种很强的自己的企业文化，有一套自己的做事方法。如果新来的人不能适应这种企业文化，做事的方法不符我们的传统，那可能就会给我们的团队造成极大损害。”孟祥胜说。

　　因为有这样的经历，张近东在一次会议上提出：“一定要摈弃那种招之即来、来之能战、现用现找、急功近利式的用人思路。”

　　这之后就诞生了苏宁的1200工程。所谓1200工程就是大规模的大学生培训储备干部的项目。苏宁总裁孙为民说：“我们根据公司的历史经验测算了一下，一个本科生基本上两年会成为一个部长，就是一个小部门的负责人，成为干部。因此我们就按照提前两年来预测，招聘2003年的应届毕业生是以2005年公司的规模和需求来界定的。算下来刚好需要招聘1255个，后来就起了一个名字叫‘1200工程’。”

　　1200工程其实晚到了一年。早在2002年时，张近东就有了要从应届大学生中招聘300名学生做人才储备的想法。但当时的人力资源总监却并没有对此引起足够的重视，结果只招来了30名大学生。他觉得那样已经不少了，比之前每年招聘的大学生数量增加了一倍还多。结果这让苏宁的大规模人才培训计划推迟了一年。而这名人力资源总监也因此丢了自己的职位。

　　1200工程的淘汰率相当高，“差不多有一半左右的人会因为各种原因离开苏宁。”一位苏宁内部人士透露。最早1200工程学员的培训基地是设在南京炮兵指挥学院，条件比较差，一些学生吃不了这种苦会自己选择离开。此外，他们还要过苏宁的“大忙”关。

　　在苏宁有句话：没有经历过“大忙”的人就不是真正的苏宁人。所谓“大忙”就是每年空调销售旺季的日子。因为空调销售火爆，一线的人忙不过来，1200工程的学员就被要求去帮忙。有可能会去做搬运工、清洁工，或者跟随工人师傅到顾客家中去安装空调。这样的经历往往都很艰苦。(事实上，张近东的嗓子就是在早年创业的“大忙”日子里喊坏的，至今都是沙哑。)

　　不过坚持下来的人很多现在已是苏宁骨干。2003年第一期1200工程学员里，产生了包括集团办公室的主任、三个事业部的总经理、全国大区管营销的副总等等管理者。据孟祥胜说，现在1200工程几期学员在苏宁管理层层级上，已呈梯田状排列。这些人分布在苏宁全国30多个大区、200多家分公司和约700家店面里，用张近东的话说，自他而下，恐怕得有四五代的层级了(如果以五年一个代沟的频率计算)。

　　这样一重重的代际隔膜让张深感压力、甚至恐惧。他总觉得跟苏宁创业时那批管理团队比，现在的年轻人缺少一些对同事、对企业的情感，而这也不能怪他们，似乎整个社会的风气都有所变化。为此，每一次1200工程大学生培训，张近东都会亲自上阵与年轻人沟通，“哪怕再忙也要抽出时间，用最大努力，把企业的创业文化传承下去，哪怕它不像我们创业初期那么鲜明，能潜移默化、保留一点也好。”

　　说到这里，这个45岁的创始人好像带点“宿命感”：“所以为什么大家说‘富不过三代’？但是谁都不愿意只拥有这样的寿命，所以都在抗争、努力。”

　　苏宁电器眼下这批高层团队中，许多人都是1999年前后才进入到公司里来的。上世纪90年代初跟张近东一块创业的一些“老人”由于不胜任苏宁扩张需要让出了位子。现任集团总裁孙为民原先是南京一所大学里教授管理的教师，而副总裁孟祥胜则来自于一家管理咨询公司，他们两人都受过严格的管理学的训练，对建立完善苏宁的管理体系起了巨大的作用。而范志军，副总裁兼华东大区总裁凌国胜，副总裁兼华南大区总裁周晓章则是开疆扩土的猛将。其他几位副总裁金明(1993年进入)、任峻(1999年进入)、卜扬(1997年进入)等都是从学校毕业直接进入苏宁的大学生干部，都非常年轻。

　　张近东仍然担心他们是否能持续保持充沛的斗志与激情。苏宁电器(002024)上市整四年，现在纵然中国股市市值从去年以来已跌去一大半，但002024的价格比上市之初仍是涨了20多倍，苏宁一些创业者已减持套现。为了对新一轮团队有所激励，张近东2007年即将个人在上市公司的股权从一开始的40%多减持到现在不足30%，分配至诸员大将。

　　作为苏宁这台商业机器最核心的发动机，张近东深知，现在正是苏宁需要加足马力、提速之时。苏宁电器总裁孙为民说，国美正处消化整合的“震荡期”，苏宁应抓住此战机，“乘机进占对手让出来的市场份额”。2007年欲收大中而不得使苏宁的北京攻略贻误了一年，2008年，截至8月份，苏宁已在北京新开门店13家，新增门店数超过了去年全年的水平。如果苏宁在今后两年时间里成功实现自己的北京百店开业计划，它将与国美大中在北京市场上平分秋色。而在国美永乐踞守的上海，苏宁宣称它的市场份额已达到40%，超过国美、永乐其中的任何一家；上市公司信息显示，苏宁上海分公司业绩突出，已经超过苏宁总部南京，成为苏宁最赚钱的区域市场。

此篇为精编网络版，欲知更多内容，请参见中国企业家网站。