新国资经营公司渐行渐近(2)

　　怎样运作

　　对国资经营公司的定位和运营模式，由于国资委一直没有明确界定，也曾有过多种意见，有专家认为，央企的不良资产、剥离出的非主业资产或拟整体上市企业的非上市部分资产，都可能是其经营的对象。也有人认为，新组建的国资经营公司更多的是解决国有资产处置过程中的人员安置问题。

　　陈小洪对《上海国资》提出，国资经营公司的功能定位应当有以下4种，一是负责央企的资产重组、改制，根据股东授权进行资产和股权的清算、处置；二是作战略投资者，自身有足够的资金实力，投资一些有前景的产业和企业，或新建企业；三是作战略投资的组织者，本身并不直接投资，而是让别的投资进来，类似投行；四是纯股权管理。

　　“已有的两家试点中，诚通的定位主要是上述的第一种和第三种；国开投发挥的主要是第二种功能，但是它的力量比较小。新国资经营公司，是以上述的某一种为主，还是几种的混合，首先定位要明确，因为不同的定位，需要的资源、运作方式都不同。”陈小洪指出。

　　业内曾有新建的国资经营公司是类似新加坡“淡马锡”运作模式的猜测，徐菲认为，应当有新思维，不宜简单沿袭原有模式，也不宜硬学他国的某种模式，要学的不是某个具体制度，而是学习一种运作的思路。

　　“国资经营公司的‘淡马锡’模式未必完全适合我国，新加坡很小，与我国国资的体量和复杂程度不可同日而语，在小湖里开船与在大海里开船是完全不同的。”徐菲这样认为。

　　“我个人更倾向于日本产业再生机构的模式，它比较实用，有效解决了日本当时官商勾结、银企勾结的时弊。日本真正意识到了国家需要什么，就是要振兴企业、培养企业的活力，要摆脱政府对市场的过度干预，理顺政府与市场的关系，并且对重组企业的经营者动真格的，追究其责任。”

　　徐菲认为，国资经营公司在运作上关键是要专业化，应该像投资银行一样。而国资委与国资经营公司的关系，本质上是政府与市场的关系、政策与操作层的关系，而具体运作上则像董事会与经营层的关系，要形成健康的、互动的关系，在经济决策时就会有一种制衡。

　　王志钢对《上海国资》指出，国资经营公司主要干两件事：一是把资产调整出去，优化重组；二是对新兴行业适时投资，培育其成长。实际上，仅成立一家国资经营公司是不够的，应该有多家。国资委下面涉及多个产业、多种领域，国有股权的性质差异非常大，因此一定要进行专业化分工，实行专业化管理，即使只有一家国资经营公司，也应该分为多个事业部运作，否则成效不大。

　　“国资委-国资经营公司-企业集团的3层架构，已经是过去式了。个人认为，‘混合并存’的方式更适合当前的国资国企格局。但是需要机制和管理上都更加规范，各方协调合作，提高效率。”

　　国资经营公司呼之欲出，一些相关因素值得关注，徐菲指出，国资经营公司发挥作用的关键是要有优秀的企业家去做，同时要有全新的考核方式。陈小洪认为，国资经营公司的运作需要一些条件，如介入的资产范围要明确；还需要有一个好的机制，真正实行公司化运作，特别是要有好的激励制度，更要有规则；还有税费问题，涉及重组的税费政策应明确，这需要国务院的总体统筹安排；同时，国资经营公司的运作要与国家的公共政策、产业政策相协调。

　　试点之旅

　　《上海国资》记者 刘虹

　　国资委当初在现有央企中选择了两家作为试点，且并未挂上“资产经营公司”的名号，正是体现了一种探索的思路

　　国务院发展研究中心企业所所长陈小洪告诉《上海国资》，国有资产经营公司是国资国企改革过程中的产物。国外也是类似情况，如日本铁道部门的清算事业团即承担了这样的职能。

　　陈小洪介绍说，国有资产经营公司已有相当长的历史了，自90年代初就有，有几种不同情况：一是原来为产业公司，进行多元化投资后，最后演变成资产经营公司的，如华润；二是集团公司为改制或上市而剥离出来的部分资产形成的资产管理公司;三是专门成立的进行股权管理的国资经营公司；四是如深圳、厦门等地以行政方式成立的资产管理公司。

　　国资委自2003年成立以来不断推进央企重组和调整，这方面的工作经过两个阶段：先是让央企自己找“婆家”，进行内部重组，由此推动了57家28例企业的重组。大多是采取原有系统内的两家企业自愿联合、资产无偿划转的方式。这种模式主要靠国资委外部施压、企业自愿，在2004年达到了一个联合重组的高峰。

　　但是这种模式速度太慢——央企自身改制动力、压力不足，国资委自己审批改制方案也不便操作、风险大。业内专家表示，要实现重组目标，不外乎3种模式：一是强强联合式；二是并入式，即一些大产业集团合并业务有关联或互补的企业；当前两种模式推进到一定程度的时候，第三模式就开始出现，即借助国有资产经营公司。

　　国资委主任李荣融早在2005年的央企负责人会议上表示，当前最急切的是要有一个平台，帮助一些企业退出，而资产经营公司的功能就是提供一个平台，用它来进行资源重新配置和组合。

　　国资委副主任邵宁也曾表示，中央企业往往在处理不良资产、辅业资产、富余人员方面效率不高，因此应该在央企内部成立专业化的国有资产经营公司，以提高资产的处置效率。资产在2亿元以下的中小规模央企，将来也要交给资产经营公司管理。

　　这是当初国资委监管思路调整的重大一步：国资委集监管与资本经营于一体，容易发生角色冲突，为此需要把监管和经营分开，国资委本身更多地承担监管职能，而经营职能，则需要建立类似于“淡马锡”这样的中间层来承担。并且中国的国资规模和复杂程度，决定了不止需要一家“淡马锡”，不止需要一类“淡马锡”。

　　在2005年，国资委采取了一种更为主动的方式，选定两家——诚通集团和国家开发投资总公司(以下简称“国开投”)作为资产经营公司平台，承担央企重组的工具功能。

　　国资委对于两家国资经营公司试点的要求，就是将央企的非主业资产、不良资产、经营不善的企业，通过托管、无偿划转、收购、资产置换等方式进行剥离，移交资产经营公司，由资产经营公司按照市场化原则进行整合处置。

　　上海国资经营公司副总裁、法学博士徐菲对《上海国资》指出，国资委当初在现有央企中选择了两家作为试点，且并未挂上“资产经营公司”的名号，正是体现了一种探索的思路。

　　国开投主营投资与资产管理，是国资委监管下最大的国有投资控股公司；而诚通集团是一家从事物流为主的央企，国资委之所以将其和国开投一起列为试点，更多的是看重其原有经验，诚通本身也是一个控股型公司，旗下有中国新元资产管理公司和中国资产公司这样的从事资产经营的队伍。

　　国开投于2005年3月托管中国包装公司，2005年8月，中国普天集团8户困难企业划转诚通，随后诚通托管中国寰岛集团。2007年1月22日，诚通正式对中国唱片总公司进行整体托管。寰岛并入诚通成为其全资子公司，曾被国资委副主任邵宁称为“国有资产经营公司试点取得重要进展的标志性案例，是一次成功的尝试”。

　　然而从总体上看，两个“淡马锡”工作进展并不快，两家试点公司的重组在数量和力度上都还显不够。稍大点的买卖，比如诚通重组华源则无疾而终；诚通试图引进民营资本参与央企资产重组的计划，也未能有明确结果。

　　早在2006年6月23日举行的一次资产经营公司业务研讨会上，国资委和两家试点企业分别对试点情况做了小结。会议提出，导致试点进展缓慢的主要问题是：改革成本的界定、来源、资本经营预算资金的支撑、托管与划转的选择、资产经营工作的考核，以及如何界定国资委与资产经营公司的关系等。

　　这其中涉及的因素较多，而重组成本的问题可能最为关键。诚通集团的一位高层人士指出，资产经营公司面对待重组资产，首先考虑的是尽早止住亏损源，采取的方法一般是进行人资分离，而这需要支付大量的成本。由于利用商业银行贷款受到限制，国资委也难以在资金上有所支持,导致两家试点公司在选择重组对象时，只能先考虑那些财务状况好、包袱轻、具备可持续经营能力的企业。

　　尽管如此，李荣融还是对诚通和国开投的试点表示了极大的肯定。业内专家也认为，两家试点是国资委的“投石问路”，虽然遭遇了一些问题，但更重要的是为国资经营公司的运作积累了经验。

　　2007年由国资委主导的央企重组开始提速。李荣融主任多次表示，央企的改革重组已经成为当前国有企业改革的关键环节，要加大央企布局结构调整工作力度。

　　央企重组毕竟是一项巨大而复杂的工程，如何避免“拉郎配”， 会不会造成新的垄断，如何降低改革成本⋯⋯这些问题的妥善解决，呼唤重组模式、方法和平台方面有更多的尝试和创新。

　　2007年初,李荣融在国资委内部讲话中表示，国资委向国务院上报的关于组建第三家国有资产经营公司的请示，已得到了国务院领导的原则同意，国资委将进入资产经营公司的筹备阶段。但随后的国资经营预算试点、国资法草案初审等重大事件成为2007年国资领域最引人瞩目的事件，国资经营公司的筹备工作一度沉寂。