经济酒店：从泡沫到啤酒(2)

　　泡沫破灭之后

　　“扩张过度导致资金链濒于断裂”的现象并不会发生在锦江之星和格林豪泰这样的“稳健派”身上，因为在他们看来，每一个自营门店的盈利比市场占有率要重要许多，扩张是一个循序渐进的过程，要建立在大部分自营门店盈利的基础之上，即使资金充裕，也不能够操之过急。

　　2006年在香港上市以后，锦江之星已经拥有大笔募集资金，但锦江之星很少租赁短期物业来建设酒店，而是侧重于以自有物业(自营店)和他人物业(品牌授权)来进行连锁扩张。锦江之星因此而承受着发展过慢、丢失市场占有率的风险。

　　格林豪泰的徐曙光持有同样的理念。“确实存在投资2年就可以回收投资的门店，但是那是特殊情况下发生的个案，不具备代表性，也不可能大量复制。”徐曙光说。他对于有的企业甚至愿意以5~8年这样的短租期来经营一个经济酒店的做法显得非常难于理解：“如果不能够把物业买下来，我们希望的租期也绝不会少于20年。”

　　在徐祖荣、徐曙光这样从传统酒店业和物业转身而来的经济酒店业者看来，经济酒店的经营和盈利显然是一个循序渐进的长期过程：品牌的培育、人才培养、理念的贯彻、实现收支平衡......这些过程都无法一蹴而就。他们喜欢以万豪、希尔顿的成长作为参照，认为要打造一个真正的国际性连锁酒店品牌，需要整合庞大的相关资源。

　　从酒店经营层面来看，要在建筑、装璜和服务等各方面都能达到均衡和优秀，以真正取悦于住客，这些都是非常不容易的，需要研究和贯彻很多酒店管理的细节，如设计一个不会过敏、不会生虫、高低合适容易安睡的枕头就需要花很多时间，每一个人性化的细节管理都需要循序渐进。

　　从投资角度看，按照酒店业平均10%的年投资回报率，一个门店经营至少20年才合算：前10年回收成本，后10年赚钱。长期经营、稳定收益，这是传统酒店业的经营理念，经济酒店也是酒店业态的一种，长期来看其间是不存在暴利的，应该符合酒店行业的基本发展规律。

　　另外，从经营的安全性方面考虑，徐曙光说，如果不考虑物业本身的增值，收购物业主要是为了保障长期经营。

　　按照国际酒店业的发展规律，酒店控股集团旗下的专业物业公司和专业酒店管理公司互相配合，一个负责收购和持有物业，一个负责酒店运营，这是一种非常成熟和传统的酒店业经营模式。但是在中国，却出现了一种独创的轻资产“如家模式”：纯租赁物业经营酒店，既不是物业公司，也不属于传统意义上的酒店管理公司。

　　但是在低端星级酒店走向没落，连锁经济酒店取而代之的大趋势下，如家的大胆创新却使得其能够迅速挤占这个巨大的市场空缺，并获得了互联网式的神奇发展。很多业者都觉得，“如家模式”也许最适合中国国情。

　　“如家模式”真的可以一劳永逸地支撑起经济酒店的长期发展吗？短期内能否上市是“如家模式”的成败关键，否则其资金将难以为继，但是显然并非所有为上市而疯狂扩张的经济酒店都能实现短期上市。

　　沈南鹏也承认，如家前几年的爆发性增长并非常态。在如家只有10家店时，如果一年新开20家，就是200%的增长率，但当如家拥有了300家店时，一年新开150家，增长率就只有50%了。沈南鹏认为，这意味着如家的管理将发生变化，在拥有快速扩张和大规模复制能力的同时，也要关注自身经营能力的提高。

　　“增长放缓是必然的，在进入常态之后，如家要经营成百年品牌就不得不面临转型，否则就会因为膨胀过快但管理脱节而出现危机。”徐曙光这样认为。

　　“如果业者能够重新解读如家的成功，泡沫就不会像去年那样鼎盛了。”兴业证券的相关分析师这样认为。

　　激进者或许过于看重扩张的速度而忽视了酒店经营的本质，但是稳健经营者是否也以为过于保守而失去扩张的大好时机呢？

　　徐曙光认为，扩张其实不应该为上市计划所主宰，只要保障充裕的资金链条，扩张的时机随时都会产生。由于没有人抢楼，他反倒觉得春节以后出现了很多不错的物业收购机遇。据他透露，格林豪泰最近刚刚在西北签署了购买一家拥有7家物业的企业合同，格林豪泰可以借此完成在西北的布局。

　　而徐祖荣也表示，并购不能以冒进为代价，当泡沫破灭时，大家都理智了，真正的机会也就来了。