徐建一的新思考：一汽下一步如何走

　　徐建一的新思考：一汽下一步如何走

　　本报记者 濮婕

　　中国第一汽车集团公司(下称一汽集团)，曾是中国最早的汽车自主品牌缔造者。

　　但现在，却有若干遗憾留下。因而，对于总经理继任者徐建一来讲，如何让这家汽车工业巨子重新焕发青春，是个不小的难题。

　　前任的业绩与遗憾

　　竺延风担任了9年中国最大的汽车企业掌门人。这位38岁上任的“汽车少帅”，尽管一直刻意低调，但2002年他在央视访谈上的一句“耐得住寂寞20年”，一度使他落下了“不思进取的国企老总代言人”、“阻碍民族汽车工业发展的罪魁祸首”的骂名。

　　不管“耐得住寂寞”是竺延风的心声，还是大众的误读，竺延风在一汽掌门9年来的成绩则是有目共睹。1999年竺延风接手前的一汽已经接近亏损边缘，工厂一度连工资都发不出来。但是，到2006年，一汽集团全年销售汽车已是116.6万辆，利税163.7亿元。据悉，2007年，一汽创造了有史以来的最佳效益——实现年利润123亿元，同比增长达到252%。

　　竺延风在一汽集团最重要的举措，莫过于按照“精干主体，剥离辅助”的原则，实行了母子公司的管理体制，集团旗下的整车、零部件业务被分块剥离，逐一成立了单独的子公司，进行单独核算。针对一汽集团这类老国企惯有的机构臃肿、优劣混杂的状况，竺延风将一汽集团的职能部门由47个改组为22个，压缩干部编制4881个，减少管理岗位30%。

　　在产业布局上，一汽集团通过收购天津夏利，进而实现了与丰田的合资，形成了以天津丰田和一汽大众为两翼的合资体系。此后，随着成都一汽的成立，一汽集团已在长春、天津、成都形成了三大生产基地，基本完成了一汽在全国市场的布局。

　　但是，也有业内观察家认为，竺延风在一汽集团内部，并不像他的前任耿昭杰那样具有绝对权威，这在一定程度上妨碍了竺延风触及一汽集团内部更深层次的矛盾。譬如一汽内部由于关系复杂，很难做到“一碗水端平”，优秀人才流失的情况时有发生。事实上，奇瑞现任总经理尹同耀，就是当年一汽大众的总装车间主任兼物流科科长。

　　此外，在竺延风的心中，还有一个挥之不去的痛楚——自主品牌。

　　从自主品牌发展的路径上看，一汽集团走了一条和上汽集团、奇瑞汽车截然不同的发展道路。上汽集团通过海外收购韩国双龙和英国罗孚技术，辅之以上汽原有的强大的零部件配套体系，迅速形成了在原有国外技术上再开发自主品牌的能力。奇瑞则利用跨国公司生产体系纵向分离，将重心从没有核心竞争优势的一般生产制造领域，向创新、设计、营销、服务转移，与海外专业的汽车代工企业和零部件制造企业合资或合作，走出了另一条自主品牌的发展道路。

　　而一汽集团的自主品牌，主要依托国外合资方提供的技术来进行开发，如天津一汽利用丰田的威驰的NBC(新基础轿车)技术平台，开发威志等品牌。然而，正是这种依赖合资方提供的技术来搞研发的做法，后来招到了外界的诸多非议。

　　中信建投的汽车分析师郑军认为，在汽车合资企业中，国外合资方拥有的核心技术，是其控制合资企业的根本。因此，一汽集团依赖对方转让技术搞自主品牌的想法，不具备现实意义。

　　在离任前，竺延风向业界公布了一份一汽中长期发展规划：在未来8年将投入130亿元打造自主品牌，建设四个轿车平台，开发50款自主品牌轿车车型，确保每年都有新款自主品牌车型上市销售的总体目标。这是离任者漂亮的告别词，也是抛给徐建一的巨大挑战与使命。